quinta-feira, 15 de outubro de 2020

Liderança de alta performance e crise

Observatório JB traz nesta postagem comentários e orientações específicas sobre aspectos da liderança. O foco aparente está em grupos de alta performance, mas a proposta de reflexão diz respeito ao seguinte: até que ponto uma crise como esta, que estamos todos enfrentando, nos indica que a liderança deveria ter sempre como meta a alta performance das equipes? 
Tempo aproximado de leitura:  6 minutos


Olímpicos e vitoriosos
No ano de 2020 teríamos Jogos Olímpicos e, como sempre, o assunto alta performance deveria ser fartamente comentado em todas as mídias existentes, especializadas ou não. Para quem não lembra, os Jogos de Tóquio foram atingidos pela pandemia do covid-19 e estão em processo de convalescência, enquanto o mundo mantém expectativas de que eles sejam realizados em 2021.

A ligação entre os Jogos e alta performance é uma boa ponte, porque, para chegar à magia dos resultados – a face visível dos ambientes olímpico e empresarial – a liderança de equipes de alta performance tem importância especial, com uma complexidade bem maior que a apresentada na condução de uma equipe com pretensões de resultados mais modestos – nos esportes ou nas empresas. 

Não por acaso, há bastante tempo, inúmeras lideranças do meio esportivo participam de workshops, encontros, seminários etc. em corporações que pretendem implantar conceitos e técnicas de gestão para equipes de alta performance, compartilhando o seu conhecimento e suas práticas com executivos e outros gestores organizacionais. No Brasil e em outras partes do mundo.

O que as lideranças do esporte afirmam como pontos chave para o sucesso de equipes de alto desempenho, não difere em nada do que os especialistas em gestão recomendam para o ambiente empresarial.

Competição e gestão
O primeiro desafio é a formação da equipe. É óbvio que o conhecimento e as habilidades são importantes, seja na formação de um grupo de pesquisadores, na equipe de um projeto transformador ou em uma seleção de voleibol que tenha metas arrojadas quanto aos resultados. O conjunto de competências individuais dos componentes precisa ser de tal qualidade que proporcione condições para: participar ativamente na definição das próprias metas; tomar decisões e solucionar problemas de forma autônoma, mas com foco no resultado global; agir com assertividade; administrar os conflitos; e, finalmente, criar uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir os próprios objetivos e dos demais.

Além disso, os membros desta equipe devem estar cientes de suas próprias forças e fraquezas (sentimento de poder) e ter a capacidade de se transformar, renunciando a atitudes e práticas pessoais, quando necessário, para melhorar o desempenho do grupo.

A partir daí vem a parte dinâmica, da preparação da equipe como tal e da condução do time aos resultados esperados. É um trabalho que começa ainda na fase de formação e escolha dos membros que irão compor o time e que, para muitos, nunca termina.

Porque está dentro do papel das lideranças.

Todo empreendimento (não apenas esportivo ou empresarial), que pretenda se manter com resultados em alto nível, tem como exigência básica formar, desenvolver, desafiar e reforçar permanentemente os seus quadros.

Fazendo acontecer
No sentido de dar mais objetividade a este Observatório e compartilhar recomendações de alguns especialistas, teóricos e práticos, sobre o tema, seguem algumas indicações importantes para o exercício da liderança de alta performance, contendo ações esperadas do líder para levar o seu time ao sucesso.

Equipes de alta performance são, por definição, exigentes. E requerem da sua liderança:

1. Sentimentos positivos.

2. Visão abrangente e inspiradora.

3. Forte empatia.

4. Habilidade para usar a própria inteligência emocional e a do grupo na medida do necessário.

5. Entusiasmo na defesa das boas ideias e habilidade para rejeitar as más assim que surgirem.

6. Respeito às dificuldades dos membros da equipe em lidar com as mudanças.

7. Compromisso total com as pessoas.

Além disso, a liderança de equipes de alta performance, deve estar sempre preparada para:

1. Administrar conflitos, que surgem em função das características dos seus membros e do nível de estresse ao qual, em geral, são submetidos (vivem entre tapas e beijos).

2. Promover alto grau de coesão, sem perder o foco e a prioridade nos resultados

3. Monitorar o clima organizacional no ambiente da equipe.

4. Descentralizar o poder, fazendo com que algumas lideranças emergentes, promovam agregação e incentivem subgrupos ou membros específicos.

5. Incentivar a equipe a assumir riscos calculados.

O resto é história
Ou melhor, é fazer história e contar histórias, o que vem rendendo uma atividade intensa a que detém essa habilidade. 
Porque da mesma forma que equipes de alta performance são “avis raras” em qualquer contexto,  não se iludam: lideranças em condições de construir, estimular, manter e (obviamente) alcançar os resultados planejados, são mais raras ainda!

A apresentação do início deste Observatório provoca: "...a liderança deveria ter sempre como meta a alta performance das equipes..." . 
Para encerrar, retornando à provocação inicial colocamos uma questão em aberto para a sua reflexão:

Na crise, assim como no campo da competição ou da guerra, que tem uma equipe com alta performance terá sempre maior chance de sucesso.

Para quem está começando a se interessar pelo tema, algumas recomendações de leitura:

  • Com foco em equipes: Equipes de Alta Performance - Smith, Douglas K.; Katzenbach, Jonh  R. / Ed. Campus.
  • Com foco em auto desenvolvimento: Gerência de Alta Performance - Harvard Business / Ed. Campus.
  • Com interesse em pesquisas rápidas: Pesquise em sites especializados na web.  Há publicações de artigos e pesquisas da melhor qualidade; é selecionar e ler.

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quarta-feira, 30 de setembro de 2020

Evite que a cultura da "ocupação" se transforme em burnout

Observatório JB traz nesta postagem comentários sobre artigos e pesquisas recentes, publicados em função do rápido crescimento que vem apresentando a Síndrome de burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional, além de algumas recomendações de especialistas do comportamento organizacional para evitar que esse comportamento se torne crônico no meio corporativo. 

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Conceituando
Inicialmente, para entendermos melhor do que estamos falando, algumas informações que podem ser úteis para algumas pessoas.

A Síndrome de burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional é um distúrbio emocional que a Organização Mundial da Saúde (OMS) incluiu recentemente na Classificação Internacional de Doenças (CID) - que lista enfermidades e estatísticas de saúde. A OMS descreve o burnout como “uma síndrome resultante de um stress crônico no trabalho que não foi administrado com êxito”.

A necessidade de estar constantemente ocupada ou voltada para ações do trabalho é o comportamento mais comum na pessoa que apresenta este quadro.

Fazendo uma tradução do inglês, em sentido amplo, temos que burnout (burn + out) significa algo como “queimar completamente o seu combustível”. Ou seja, alguém que apresenta a síndrome de burnout sente-se em estado de fragilidade, como se tivesse queimado todas as suas energias.

No Brasil, segundo a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT), 30% dos trabalhadores apresenta sintomas que caracterizam esta síndrome. Comparativamente a outros países, o Brasil está atrás apenas do Japão, onde 70% da população apresenta os sintomas de burnout.

Em casa e no trabalho, a cultura “da ocupação” agrava os problemas que promete resolver. Em um ambiente dessa natureza é natural supor que quanto mais ocupados estivermos, maior será o impacto que seremos capazes de causar.

Estudos e Especialistas
Em estudos para conhecer causas e resolver problemas de conflitos entre trabalho e vida pessoal, especialistas da ciência comportamental identificaram como a cultura “da ocupação” destrói a produtividade e nos afasta tanto de nossas famílias quanto de relacionamentos mais profundos com nossos colegas de trabalho

E pode conduzir à síndrome de burnout, com os efeitos já bastante conhecidos, entre os quais despontam: exaustão extrema (física e mental), dor de cabeça frequente, insônia, dificuldades de concentração, sentimentos de fracasso e insegurança, irritabilidade constante, e sentimentos de derrota e desesperança.

Como todas as culturas de trabalho, a cultura “da ocupação” começa no topo, com líderes que querem parecer bem-sucedidos, importantes e produtivos. Mas a situação é difícil de superar porque ela também tem raízes na base, onde os funcionários juniores competem para se destacar como trabalhadores empenhados, ansiosos por contribuir e crescer.

Na pesquisa realizada, embora os líderes tenham expressado o desejo de um melhor equilíbrio entre a vida profissional e a vida profissional — se não por si mesmos, pelo menos para o resto de seus funcionários — estavam frequentemente entre os piores infratores: enviando mensagens às 21h; encaminhando e-mails durante o fim de semana ou à noite; e raramente tirando férias.

O trabalho acaba se espalhando em noites, fins de semana, férias, no trânsito, em salas de espera de hospital e celebrações familiares. Enredando a todos - trabalhadores, familiares e amigos, em uma (in)visível teia.

Fica evidente então, quão frágeis nossas fronteiras entre trabalho e vida pessoal se transformaram graças à proliferação de tecnologias que tornam possível trabalhar e se conectar uns com os outros de qualquer lugar, a qualquer hora.

As pessoas estão se sentindo consumidas. E no entanto, apesar disso, muitos trabalhadores usam publicamente os resultados deste martírio como um distintivo de honra.

Saídas da crise
Sendo as lideranças os maiores responsáveis, a pergunta que não se cala é: o que os líderes podem fazer para vencer uma cultura tóxica como essa? Resposta fácil não há. 
Também não adianta crer no sucesso de eventuais ações isoladas como se fosse um passe de mágica para alterar a cultura e o ambiente de trabalho. 

A questão é estratégica e só com boa estratégia pode ser equacionada. Nessa linha, vamos comentar estudos e práticas que nos indicam algumas estratégias que apresentaram sucesso, com ações pouco usuais em nosso ambiente empresarial, mas que podem sugerir caminhos inovadores para tratar e resolver esse grave problema.

Incentivar o estabelecimento de limites.
A cultura “da ocupação” tem que ser combatida com o compromisso inquestionável da empresa. Elogiar os funcionários e conceder-lhes um tempo extra de folga é um bom começo, mas essas medidas geralmente podem ser interpretadas como gestos simbólicos. Uma ação que parece funcionar é pagar às pessoas para ficarem menos ocupadas.

Isso pode parecer radical, mas pagar as pessoas para trabalhar menos tem se mostrado uma solução apropriada para o que se tornou um problema sério.

Em diversos países, pesquisas enfocando o grupo que se convencionou em algumas publicações como os “trabalhadores do conhecimento” - que em nossa realidade, sem muita chance de erro, podemos chamar de “o pessoal de escritório” - apontaram que mais de 80% desses empregados enviam e-mails de trabalho nos fins de semana; quase seis em cada 10 fazem isso durante as férias, e mais da metade verifica e-mails depois das 23h.

A boa notícia é que eles também são comportamentos que os gerentes podem facilmente rastrear e usar para promover a definição de limites.

Assim, uma empresa de tecnologia, a FullContact, faz isso anos. Os funcionários podem ganhar um salário adicional de férias de até US$ 7.500 seguindo três regras simples: não verificar mensagens de trabalho; não trabalhar; e procurar não ficar em casa (ressalvados atualmente os eventuais lockouts). O salário extra é conferido através de uma combinação de compartilhamento de fotos de férias, monitoramento de canais de comunicação e auto-relato.

Alguns anos após o lançamento do programa, o diretor de comunicação da empresa, Brad McCarty, disse ao Washington Post que o programa estava funcionando "incrivelmente bem", acrescentando que quando os funcionários voltavam de férias estavam "brilhando mais, trabalhando mais e mais animados para voltar ao ritmo das coisas".

Foco na contribuição principal
Combater a cultura ocupada significa dizer "não" a tarefas que não se alinham com seus encargos primáriose os líderes têm que dar esse exemplo.

Enquanto a equipe não estiver vendo o seu líder dizendo "não" para tarefas secundárias, eles também não se sentirão confortáveis em fazê-lo. Para isso é importante que toda a equipe saiba quais são os principais encargos de seus membros - mesmo aqueles com quem a relação de trabalho não é direta – e tenha compromisso com este comportamento.

Neste caso, o exemplo de uma abordagem mais radical pode ser eficaz. O estrategista de liderança GregMcKeown, em seu livro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (Essencialismo: A Busca Disciplinada de Menos), argumenta que para combater a cultura “da ocupação” e criar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, os líderes devem dizer "sim" (executar) apenas o que estiver dentro de 10% das suas principais tarefas.

“Mostre através de suas ações que seus deveres principais são sua prioridade e diga "não" para as outras, para fazer a norma funcionar.”

A administração do tempo, dando prioridade às suas atividades pessoais é um dos melhores antídotos para o mal da cultura da "ocupação".

Apoie-se em influenciadores
A cultura é construída informalmente, interação por interação, mas nenhum indivíduo pode mudar a cultura da organização. O que funciona para efetivar a mudança é a pressão positiva de influenciadores, exercida por conexões sociais em vez de diretrizes de cima para baixo.

Interessante exemplo é dado com o caso do fundador da Gabb Wireless, Stephen Dalby (empresário americano que decidiu criar uma rede de celulares para crianças depois de perceber que não havia boas opções disponíveis para o primeiro telefone de seu filho). 

Dalby conta que muito relutou para colocar seu telefone desligado depois do trabalho. A que seu filho de 6 anos fez uma pergunta incisiva: "Papai, podemos jogar um jogo - ou seu telefone é muito importante?"

Fato curioso é que, apesar de fundar sua empresa para ajudar os jovens a passar menos tempo nas telas, Stephen Dalby lutou para desligar o "modo de negócios".

Para combater essa cultura em si mesmo e em sua equipe, ele encorajou os funcionários a estabelecer pequenas tradições diárias, como jantares sem celulares e ele falava sobre esses jantares no trabalho, lembrando ao seu time que a definição de limites saudáveis era a norma.

No trabalho é normal ficarmos ocupados. A chave, decisiva neste caso, é evitar que essa ocupação se torne crônica e, na empresa, não permitir que assuma caráter cultural.

Porque, quando isso acontece, torna-se doentia. Mesmo que, nos primeiros momentos, a atitude pareça ser produtiva.

     

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quinta-feira, 24 de setembro de 2020

Gestão de Crise: Mudanças Bruscas ou Desaceleração

Observatório JB traz nesta postagem análise de artigos e casos sobre empresas que, diante da crise do covid-19, tiveram que decidir entre a realização de mudanças bruscas ou a desaceleração do ritmo com rápido processo de análise e tomada de decisões. A chave do sucesso para a escolha certa é a existência de informações confiáveis sobre o negócio para apoiar a rápida tomada de decisões

Tempo aproximado de leitura:  7 minutos

O início
Quando a pandemia do covid-19 entrou em cena no início de 2020 as empresas, principalmente as menores, tiveram que enfrentar mudanças dramáticas dos mercados e a agilidade estratégica tornou-se decisiva para os negócios.

Inúmeros especialistas defendiam ajustes rápidos com cortes profundos conjugados a mudanças para novos mercados e modelos de negócios alternativos. 

Contudo, há notícias de empresas em segmentos seriamente atingidos, que evitaram fazer ações drásticas de imediato e mantiveram seus modelos de negócios e suas equipes operando, apenas fazendo ajustes sucessivos no seu curso.

Na primeira perspectiva a decisão visava a transformar rápida e plenamente o negócio e, na outra, a determinação foi desacelerar, observar os dados e atacar os pontos de menor resistência.

Entretanto, em nenhum dos casos de sucesso, independentemente da linha de conduta, os negócios ficaram ao sabor do mercado ou foram parar na situação final por consequência da falta de ação. Foram pontos em comum, em ambas as situações: a existência de informações confiáveis para análise e a disposição para um rápido posicionamento estratégico.

Na crise do covid-19 não é razoável falar em surpresa. Desde o final de 2019 o vírus vinha alterando a vida e a economia pelo mundo e dando seu sinal de aproximação gradativa.

Nossa realidade
Naturalmente o segmento de negócio tem influência neste sentido, mas informações para análise e rapidez na tomada de decisão são diferenciais para o sucesso. Em nossa economia, tomando como exemplo um recorte com algumas informações de pesquisa do IBGE (Impacto da Covid-19 nas Empresas) com dados atualizados em agosto, as empresas caminharam no seguinte sentido:
O que dizem os pesquisadores
Artigo da Harvard Business Review publicado neste mês, indica os passos para decisões com ajustes rápidos, com cortes e mudanças drásticas.
1. Tomar as ações drásticas antes da instalação da crise (no caso do covid-19, lembremos que desde o final de 2019 o vírus vinha alterando a vida e a economia de países pelo mundo e dando seu sinal de aproximação gradativa; ou seja, não é razoável falar em surpresa).

2. Discutir e decidir com presteza quanto ao encerramento de linhas, cortes de despesas, produtos e/ou mudança de ênfase nos negócios com base em informações que permitam projeções confiáveis.

Exemplo de caso colhido em trabalho da InfoMoney publicado em agosto, corrobora essa percepção e ilustra ações de agilidade e negociação com fornecedores na gestão da crise, a partir do depoimento de empresários (a seguir).

 

Hamburgueria Cabana, de São Paulo – “Fizemos um controle de custos violento rapidamente. Negociamos com todos os fornecedores prazos e condições e reduzimos ao máximo as despesas. Fizemos também adequações operacionais, como redução e nova gestão do estoque. Essa reorganização rápida em todas as unidades ajudou na retomada. Hoje o Cabana fatura 30% menos do que antes da crise” ... “Chegamos a ficar com um faturamento 70% menor. Então, aos poucos a situação está progredindo”...

A empresa pretende inaugurar nos próximos 40 dias duas novas unidades, uma em Campinas, no interior de São Paulo, e outra em Niterói, no Rio de Janeiro.


Mudanças bruscas de rumo visam a transformar rápida e plenamente o negócio com cortes e mudanças drásticas.


Por outro lado, ainda com base no artigo da HBR  a condução no caminho para as decisões de desacelerar o ritmo precisam passar por alguns passos, a saber:

1. Agir com um tempo útil para reafirmar a sua tese básica e certificar-se de que sua visão do mercado
    futuro ainda é válida: pesquisando; ouvindo clientes; observando resultados do mercado; e
    acompanhando o resultado das medidas tomadas por concorrentes.

2. Planejar cortes evitando reduções drásticas na força de trabalho e priorizar: aproveitamento da queda nos preços para renegociar aluguéis e contratos com fornecedores; realização de cortes marginais nas despesas com folha de pagamento, principalmente por meio da gestão de desempenho, em vez de dispensas ou licenças.

3. Fazer, todo o tempo, análise de novos dados disponíveis: mercados similares; pesquisas de emprego; estudos de outros setores da cadeia produtiva, para ver como eles estavam sendo impactados.

4. Preparar a empresa internamente, analisando não apenas os pontos fracos da concorrência, mas também os seus próprios: observando possibilidades de choques e rupturas no segmento; simulando ações e respostas ou resultados decorrentes; tomando as providências corretivas necessárias para prosseguir com êxito.

Exemplo de caso colhido no artigo da HBR, publicado neste mês:

X24 Factory, operadora de mercados online europeus de móveis para casa, com sede em Berlim, segundo depoimento do seu CEO - A empresa evitou mudanças bruscas, mas os empreendedores não deixaram de correr a uma velocidade vertiginosa. Quando os mercados começaram a derreter, em vez de pisar no freio, reduziram a marcha para ouvir os clientes, rastrear o mercado, conservar recursos e aumentar sua capacidade de mudar de direção, se necessário”...
E pela primeira vez desde a fundação, a X24 Factory é significativamente lucrativa”, comentou o CEO da empresa. 

Deixar de lado o manual de manobras bruscas e acrescentar análise combinada com a articulação estratégica pode ser uma jogada inteligente diante da crise.

O que se aprende
A lição em todos esses exemplos é que, quando surge uma crise, vale a pena resistir a reações automáticas sobre como lidar com choques externos e perguntar o que funcionará melhor para sua empresa, com base nas realidades específicas de seu negócio. Ignorar o manual de mudanças bruscas e acrescentar análise combinada com a articulação estratégica pode ser uma jogada inteligente.

Mas, sobretudo, é fundamental que a direção da empresa possua informações confiáveis para análise e disposição para um rápido posicionamento estratégico.

O que significa dizer que as informações sobre o negócio são o primeiro ponto porque, sem elas, a tomada de decisões fica completamente prejudicada.

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quarta-feira, 16 de setembro de 2020

Liderança - Convivendo com Traumas e Sofrimentos

 Observatório JB traz nesta postagem comentários, pesquisas, experimentos e orientações para lideranças em geral, a partir de artigo publicado neste mês na Harvard Business Review, indicando ações para neutralizar ou minimizar efeitos de traumas e sofrimentos produzidos pela pandemia do COVID-19 em suas equipes.

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Crise e dor

Os últimos meses foram uma sucessão de experiências dolorosas: uma pandemia global, colapso econômico, isolamento social, novos alertas de violência policial, corrupção com dinheiro destinado à saúde, incêndios florestais, furacões, enfim... uma crise seguida de outra. 

 

Em julho deste ano, as taxas de depressão e ansiedade nos EUA chegaram a mais do que o triplo do início de 2019. No Brasil - que já trazia, desde 2019, o título de país mais ansioso do mundo, atribuído pela OMS - dados preliminares de pesquisa realizada pelo Ministério da Saúde em trabalho promovido pelo Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA), indicaram a existência de depressão, ansiedade e/ou estresse pós-traumático na população brasileira devido à pandemia da COVID-19.

Em 17,5 mil questionários respondidos, a ansiedade afetava 86,5% do total de pessoas, diz o relatório divulgado neste mês de setembro.

Voltando às empresas, locais de trabalho de grande parte dessas pessoas, elas também estão lotadas de traumas. Os líderes, com o desafio de manter suas equipes saudáveis, tem essa missão dificultada pelo fato de que muitos trabalham remotamente e são afetados diretamente por inúmeros outros fatores de estresse além daqueles específicos do ambiente corporativo.

Foram dias muito duros: ruas vazias, a expectativa rondando cada pessoa, a insegurança se alastrando pelas cidades.


Resposta animadora

Apesar desse quadro, especialistas na ciência do trauma propõem uma perspectiva surpreendentemente esperançosa: “em vez de perguntar como vamos nos recuperar desses tempos dolorosos, devemos perguntar como seremos transformados por eles. Em muitos casos, temos a oportunidade de mudar para melhor.”

 

A assertiva é baseada em experiências realizadas em momentos posteriores aos ataques ao World Trade Center, quando 4% dos entrevistados - e 11% dos residentes da cidade de Nova York - preencheram os critérios para transtorno de estresse pós-traumático, embora nenhum deles tivesse estado nas torres naquele dia.

 

Eventos como o 11 de setembro abalam nossas suposições de que o mundo é seguro e justo, mesmo que não estejamos em perigo iminente, além de revelar o quão vulneráveis ​​somos e quão pouco controlamos as situações. 

Estudos com dezenas de milhares de pessoas, descobriram que 65% dos sobreviventes mostraram uma " trajetória resiliente, permanecendo psicologicamente estável”. Ainda mais surpreendente é que muitos sobreviventes experimentam um aumento do bem-estar após o trauma. Pessoas muitas vezes começam de novo e repensam suas prioridades. Eles podem mudar de carreira para melhor corresponder a seus valores ou se reconectar com amigos distantes. 

 

Ninguém escolheria ser submetido a traumas, arremata o artigo, mas apesar de todos os seus horrores, a pandemia Covid-19 forçou muitos de nós a um estilo de vida mais sustentável e incentivou transformações semelhantes às citadas acima - já relatadas neste Observatório em outras ocasiões. 

 

Ação das Lideranças

Em vez de manter expectativas ou tentar fazer com que os empregados voltem ao normal, é mais efetivo se perguntar como suas organizações podem crescer neste momento. Especialistas do comportamento indicam o caminho: afirmando valores; e enfatizando a comunidade.

Ambos os aspectos se tornaram emblemáticos e vem mobilizando uma série de movimentos que se espalham pelo mundo, quase que espontaneamente, nos últimos meses.


A atuação efetiva dos líderes pode ser decisiva na reconstrução da malha de comunicação e da interação dentro das equipes.

Afirmar Valores

Muitas pessoas, líderes e equipes, tiveram senso de segurança e autoestima prejudicados neste período, trabalhar valores corporativos e pessoais, pode ser uma forma de o ambiente corporativo contribuir para minimizar essas ameaças.

Com foco no aspecto empresarial a orientação é atuar de forma a fortalecer os valores, independentemente das circunstâncias, fixando-se nos propósitos maiores da empresa, pois isso tende a fortalecer o propósito do time.

No entanto, nunca é demais lembrar, é decisivo ser verdadeiro. Se os valores fixados na parede divergem das evidências da vida real corporativa, só o fato de lembra-los pode produzir desencanto e cinismo.

Gol contra... Melhor não.

No que se refere a fortalecer os valores pessoais, o artigo sugere que um exercício de afirmação de valores pode ajudar a elevar o moral da equipe ao levar os membros a refletirem e listar seus princípios orientadores mais importantes – como por exemplo, ajudar os outros, expressar criatividade, agregar pessoas - e escrever a razão pela qual esses valores são importantes para eles. 

Os especialistas concluem que participar de um exercício de afirmação como este produz resultados poderosos e de longo prazo. Ao vincular palavras e ações, os líderes podem ajudar as suas equipes a se concentrar não apenas no que fazem, mas também no porque estão fazendo.

 

Enfatizar a comunidade

Em Madrid após o atentado terrorista em 2004, psicólogos entrevistaram moradores e concluíram que os sobreviventes são mais propensos a vivenciar o estresse pós traumático quando têm uma comunidade de apoio com a qual podem compartilhar experiências abertamente. 

Nesses últimos meses a nova realidade de videoconferência deixou evidente a carência de momentos intermediários em corredores e salas de descanso, tempo para conversas pessoais, importantes para promover a interação na comunidade do trabalho. 

Como forma de compensar essa deficiência os líderes podem incluir tempo nas reuniões para check-ins e estar abertos à intimidade dos colegas a qual, de certa forma, tem sido invadida, na medida em que se tomam conhecimento da casa, das famílias e animais de estimação destes.

Alternativas sadias neste sentido são ações que estabeleçam, por exemplo, redes de apoio em que pais que trabalham, aqueles que cuidam de parentes doentes e outros grupos podem discutir as lutas e comparar as situações e compartilhar as soluções.

A demonstração de empatia gera mais segurança e, com isso, as equipes trabalham com mais criatividade e podem ter um desempenho superior.

 

Finalmente o novo

O artigo é concluído citando que, se a dor dos últimos meses nos desestabilizou, tirando o conforto e a rotina e revelando quem realmente somos, essas estratégias podem ajudar as organizações a construir o que gostaríamos que estivesse lá o tempo todo.

 

Caso queira ler o artigo na íntegra acesse em:

https://hbr.org/2020/09/dont-just-lead-your-people-through-trauma-help-them-grow

    

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