Covid-19, home office e seus efeitos colaterais para o futuro do trabalho

 Observatório JB traz nesta postagem informações e comentários sobre pesquisas e relatos de experiências que podem nos ajudar a identificar novos caminhos nas relações de trabalho e novas práticas que ocorreram a partir do início da pandemia do covid-19, tanto por iniciativa das empresas como dos trabalhadores. Essas práticas dão uma ideia dos temas que as lideranças poderão priorizar a partir de agora, com foco em uma relação mais equilibrada entre empresas e empregados e, para as pessoas em geral, entre a vida pessoal e profissional de cada um.

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Tempos de transição

Nossa economia continua com desemprego em alta, mas com profissionais sobrecarregados nas empresas. Situação algo paradoxal, resultado de crises sucessivas que se tornaram agudas na pandemia do covid-19, com uma combinação explosiva onde pontificaram problemas sanitários, paralisações em grande parte da economia e escassez de matérias primas diversas.

Tudo isso rompeu o que restava de equilíbrio em alguns setores, aprofundou as desigualdades e requer criatividade, inovação, persistência e resiliência para a reversão dos impactos da crise e ajudar a fomentar um futuro com vida pessoal e profissional em equilíbrio. 

Especificamente no campo do trabalho, analistas mais críticos dizem que "quem comandou a mudança cultural para instituir o trabalho em home office nas empresas não foi o CEO, COO ou outra liderança qualquer. Mas, sim, o COVID-19."

Ironias à parte, estabelecida como rotina a prática do trabalho à distância os CEO, COO e outros dirigentes que devem cuidar deste assunto, já têm disponível um robusto conjunto de informações e situações para estudar e definir os próximos passos.

É chegada a hora de começar a produzir respostas, porque neste período ocorreram mudanças nas práticas e nas preferências, relativamente ao trabalho, tanto do lado dos trabalhadores como das empresas.

A combinação de desemprego em alta, com profissionais sobrecarregados nas empresas é algo paradoxal e de alto risco social.

Algumas informações a respeito

A Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP)  conduziu pesquisa pela Fundação Instituto de Administração (FIA), na qual verificou que o trabalho remoto vem sendo apreciado por quem o pratica, e a intenção da maioria é que continue assim, apesar declararem que a jornada diária acaba sendo maior que a contratada.

• 73% dos entrevistados estão felizes com o home office.
• 78% afirmam ter vontade de manter essa rotina após o término das  medidas de isolamento social.
• 81% dos entrevistados afirmaram ser tão, ou até mais, produtivos  trabalhando de casa do que presencialmente.

Já a Microsoft, acompanhou mais de 60.000 funcionários e descobriu que estes perceberam uma redução na criatividade, comunicação e no trabalho em equipe após a implementação do modelo remoto. Nesse estudo descobriu, também, que as horas de trabalho aumentaram, assim como o volume de mensagens e e-mails enviados. O trabalho da Microsoft concluiu que:

• A  implementação de um modelo híbrido seria o mais indicado.
• A proporção ideal, nesse modelo seria: cada funcionário passaria dois dias no escritório por semana, alternando com outros.
• Os principais ganhos seriam na melhoria da integração e no repasse do fluxo de comunicação e informações.

Outro estudo, este da publicação MIT Technology Review Brasil - com foco em  tecnologia e negócios, apontou um cenário de vantagens e desvantagens para trabalhadores e empresas, a saber.

• Para as empresas ficou mais difícil medir a produtividade das pessoas e controlar a privacidade de dados. Por outro lado, há a grande vantagem da economia: redução de espaço físico, de manutenção e menor necessidade de mobilização em ativos, por exemplo.
• Para os trabalhadores a grande vantagem apontada foi a possibilidade de ter maior domínio da sua agenda de trabalho. Por outro lado, as pessoas ficaram muito mais estressadas, ocupadas em demasia e com jornadas mais longas, o que é prejudicial para uma vida saudável.

O próprio MIT, nos estados Unidos, publicou estudo em Proceedings of the National Academy of Sciences, com foco no conceito de inteligência coletiva e mostrou que “não é onde trabalhamos que mais importa – é como o trabalho é feito e quem o está fazendo”. O trabalho analisou os resultados de mais de 5.000 participantes em mais de 1.300 grupos em 22 amostras diferentes e identificou que, na prática:

• Grupos que trabalham remotamente podem ser tão eficazes quanto grupos que trabalham presencialmente.
• Melhores processos e novas ferramentas online podem tornar o trabalho remoto ainda mais eficaz. 
• O foco no trabalho remoto não significa que os funcionários nunca se encontrem pessoalmente.

No Brasil, onde as consequências de questões dessa natureza terminam, tradicionalmente, “nas barras dos tribunais” especialistas dizem que foi criado um vácuo legal cujo rastro pode ser medido pelo volume de processos trabalhistas envolvendo o teletrabalho, que aumentaram 270% durante a pandemia do covid-19.

Longe do controle gerencial, trabalhadores estão se arriscando com duplo emprego para recuperar a sensação de controle, para desafiar o modelo de relação de trabalho ou ganhar um dinheiro extra.

Uma tendência (?)

Por falar em “barras dos tribunais”, um outro achado, no mínimo curioso, detalhado em publicação da BBC News, aborda algo pode estar ocorrendo nas relações de trabalho, neste momento, em âmbito global. Um fato que, com o home office tornou-se frequente e, por isso, passou a ter mais visibilidade.

Os autores do estudo demonstram que o aumento do trabalho remoto vem proporcionando a cada vez mais profissionais a possibilidade de assumir dois cargos em tempo integral, aproveitando-se do fato de estarem longe dos olhos (e do controle) dos seus superiores. E com isso obtendo um acréscimo considerável em seus rendimentos.

Há longo tempo muitos trabalhadores consideram seus empregos insatisfatórios ou sem sentido — gerando problemas como burnout — e entendem que a estrutura das empresas fornece poder exagerado aos gerentes nas relações de trabalho.

Cada vez mais trabalhadores parecem estar se arriscando com duplo emprego para recuperar a sensação de controle, para desafiar o modelo de relação de emprego ou ganhar um dinheiro extra em algo que envolva as suas paixões. Parece ser uma oportunidade de ouro mas exige discrição e disposição ao risco. 

Voltando ao paradoxo do início deste texto - um grande exército de desempregados em um mercado de trabalho que convive com profissionais sobrecarregados de atividades – essa alternativa mostra que um emprego adicional pode se tornar uma fonte segura de renda e experiência adicional — ferramentas importantes em uma era de desemprego em massa, incerteza econômica e contínua depreciação do bem-estar no trabalho.

O duplo emprego é uma situação delicada, daquelas que podem bater às portas dos tribunais. A sua possibilidade depende do tipo de contrato assinado no momento da contratação para o emprego original e do fato de o trabalhador estar (ou não) rompendo acordos de não concorrência.

O duplo emprego pode estar chamando atenção, mas as pessoas que buscam o segundo emprego em segredo ainda são minoria, porque a ação implica em riscos. Embora seja um assunto palpitante é relativamente novo e a prática ainda é desconhecida para muitos.

Papel das lideranças

As oportunidades proporcionadas pela necessidade de novos modelos e arranjos de trabalho por conta da pandemia do covid-19 podem, de alguma forma, ter aberto espaço para novas práticas conduzidas pelas empresas e para iniciativas produzidas pelos trabalhadores, individualmente ou em equipe.

Algumas delas vão testar a resistência das relações de emprego - de parte a parte – seja pela atividade presencial ou remota para o trabalho; pela necessidade de melhor estudar as jornadas de trabalho e seus respectivos encargos (ou sobrecargas); por melhor definir as questões de vínculo e exclusividade, ou outras inúmeras questões que a cada momento surgem nas programações que as empresas e empregados estão fazendo para aquilo que já foi chamado de “o novo normal”.

Espera-se que, agora, os CEO, COO etc. tomem a iniciativa da mudança...

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Liderança e transformação organizacional

 Observatório JB traz nesta postagem informações e comentários sobre experiências para uma boa condução de movimentos de transformação organizacional, à luz da importante participação da alta direção como agente de definição e patrocinador de processos empresariais dessa natureza. São citados alguns obstáculos que conduzem a falhas no processo e apresentados caminhos que podem conduzir ao êxito na transformação empresarial.

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Vida corporativa

Quantas vezes ouvimos falar (ou presenciamos) empresários ou executivos que incorrem no equívoco de ler um livro ou artigo, assistir a uma palestra ou vídeo, enfim, tomar contato com informações novas em termos de gestão e tentar fazer a importação do modelo externo diretamente para a sua realidade, sem prévia reflexão sobre as ações necessárias para a preparação do ambiente.

Uma boa parte das estórias sobre programas de transformação organizacional frustrados - publicadas em textos irônicos, charges e piadas sobre líderes e lideranças, e que circulam frequentemente pelas redes sociais - é criada a partir de projetos onde faltou o cuidado de se realizar, pelo menos, uma análise prévia e a preparação do ambiente.

O novo pelo novo não agrega valor. É necessário que ele produza benefícios e ganhos ao ambiente da empresa e aos resultados do negócio.

Transformar-se é preciso

Toda transformação, mesmo que seja espontânea e para introduzir melhorias, requer esforço e é difícil, porque nos obriga a sair de nossa "zona de conforto".

No âmbito empresarial não é diferente e, por isso mesmo, na grande maioria das organizações – de qualquer natureza - ideias novas nem sempre são bem-vindas. O que torna o campo mais complexo e requer maior atenção da direção e das lideranças em geral.

É importante admitir que os principais obstáculos são de natureza pessoais/personalistas e, por isso, tornam difícil aceitar racionalmente que os processos aplicados há muito tempo possam ter possibilidade de otimização.

Às vezes são fruto de um sentimento de posse por ter participado da criação do processo atual, em outras ocasiões surgem como tentativa de evitar a frustração pelo fato do seu trabalho não estar mais obtendo os resultados de antes, ou simplesmente representam uma recusa pela perspectiva do novo.

Neste cenário surge a conhecida “resistência à mudança” de lideranças, técnicos e mesmo por parte daqueles que seriam os potenciais beneficiários da transformação pretendida.

Ela se manifesta na recusa ou na interposição de obstáculos à implementação de novas práticas e, explícita ou implicitamente, contém um discurso, no qual são campeões os seguintes conteúdos:

•     “Isso é muito teórico!”
•     “Já foi tentado e não deu certo!”
•     “Sempre foi assim, não há motivo para mudar!”

Liderar de perto o processo de transformação empresarial é das maiores responsabilidades da direção nos momentos de transição.

Superando a resistência

Para superar ou evitar a oposição indevida ao movimento de transformação, é necessário que o empresário, executivo ou profissional especialista mantenha prioridade em – pelo menos:  

1. Diagnosticar se existe, ou não, compatibilidade entre as novas práticas e padrões desejados e as principais (e boas) características da cultura organizacional da sua empresa – analisando com cuidado as experiências e os referenciais utilizados como modelo.

2. Indicar o caminho que permite à organização a passagem do estágio atual ao pretendido, esboçando um plano com ações para viabilizar tal transição – observando, dentro da própria empresa, a existência dos recursos necessários (inclusive humanos) para a travessia.

3. Demonstrar às lideranças as vantagens da transformação planejada, para a empresa como um todo e para o seu trabalho em particular – expressando conhecimento do que deve ser feito, convicção dos resultados e transmitindo tais atributos para todas as lideranças.

4. Entender que algumas pessoas poderão não se habilitar ou adaptar ao novo modelo – indicando com clareza os novos padrões de exigência em termos de desempenho e resultados, para que todos possam entender estes referenciais.

5. Controlar de perto o processo de mudança - designando profissionais habilitados, legitimando a chegada do novo e dando suporte aos que precisam de apoio para o ajuste.

Isto feito, terão sido evitados desgastes desnecessários e as possibilidades de êxito aumentarão bastante, com o caminho da transformação bem pavimentado.

Sem contar - não menos importante – que o empresário ou executivo escapará de ter o seu nome associado a um fiasco, em geral, de grandes proporções.

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Problemas de comportamento da liderança e impactos na empresa

Observatório JB traz nesta postagem um resumo de artigo publicado neste mês de setembro na Harvard Business Review (HBR) que analisa a presença de alguns traços de personalidade que prejudicam o exercício da liderança, lista as principais consequências e sugere formas de correção, a fim de eliminar ou, pelo menos, minimizar os impactos danosos ao ambiente corporativo, aos resultados das empresas e à qualidade de vida dos dirigentes, líderes e suas respectivas equipes.

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Comportamento e liderança

Artigo publicado na Harvard Business Review (HBR)no final de setembro nos apresenta, de uma forma clara e estruturada, algo que todos presenciamos – infelizmente com frequência - no ambiente empresarial.

Diz respeito a como as falhas e limitações individuais das pessoas em postos de liderança podem prejudicar a sua tomada de decisões e, por extensão, a condução dos negócios.

Destaca o artigo, e todos sabemos, que os efeitos da personalidade de um líder na cultura de uma organização são importantes. Para o bem e para o mal.

E por isso mesmo, as falhas de personalidade das lideranças geram um impacto fortemente negativo na qualidade das escolhas estratégicas - em particular, onde se concentrar, como competir, onde (ou em quem) investir e o que implementar (ou descartar). E contribuem para erros na elaboração e na execução de estratégias, com consequências funestas.

Os autores detalham alguns fatores que podem potencializar as possibilidades de uma falha comportamental causar danos na tomada de decisão gerencial e destacam a excitação, auto referência, a insegurança - ou mesmo um medo primário, como capazes de reduzir a capacidade do individuo de autorregular as reações. E, consequentemente, impedir que seja feita uma boa gestão.

Se algo não vai bem na sua gestão e, aparentemente, o problema é você, veja algumas maneiras de entender e se livrar da causa do problema.

Perfis de liderança problemáticos

No artigo da HBR estão identificados quatro perfis problemáticos e suas influências danosas na estratégia e no ambiente da empresa. Cada um deles é descrito e, ao final de cada descrição estão indicados alguns caminhos para a busca de melhoria, conforme resumido a seguir:

1. O líder confiante e cronicamente certo - tem tendência a prometer demais e desenvolver estratégias irrealistas, com um excesso de determinismo que elimina da sua percepção aspectos críticos e de longo prazo. Ao perceber o que está acontecendo, muitas vezes, é tarde demais para responder de forma realista. Para este tipo recomendam:

• Em reuniões com a equipe experimente pedir, explicitamente, pontos de vista diferentes e esclareça que não há problema em discordar.
• Proteja-se contra a tentação de trabalhar com “vacas de presépio”; encontre pessoas confiantes em suas habilidades e incentive-as a falar quando discordarem da sua posição.
• Invista algum tempo para identificar "sinais de alarme' e procure conversar com diversos interlocutores com experiência e distanciamento necessários para lhe chamar à atenção e desafiar quanto a decisões imprudentes.

2. O líder impulsivo – não consegue resistir a uma nova ideia ou à última moda. Anseia por ser pioneiro e termina por levar ao esgotamento a sua equipe, prometendo mais do que o razoável aos clientes e acionistas. Desgasta o ambiente e a sua própria imagem, na medida em que as pessoas acabam percebendo o seu padrão de pular de uma ideia a outra. Para este tipo recomendam:

• Crie ações que o forcem a fazer uma pausa no caminho para a decisão. Em especial, analisar bases de dados que mostrem fatos que contradigam o seu impulso e que permitam testar suas ideias, antes de agir impetuosamente.
• Cerque-se de líderes disciplinados que podem desenvolver, interrogar e analisar oportunidades estratégicas de maneiras que você naturalmente evitaria, criando confiança ao longo do caminho.
• Acompanhe objetivamente os resultados de algumas das suas ideias, veja os erros incorridos e ouça um pouco mais os pessimistas para entender os riscos.

3. O líder rigidamente controlador - cria um ambiente altamente controlado e resiste a adotar visões novas ou não tradicionais. Acaba silenciando as vozes da equipe, que, por sua vez, produz estratégias de baixo risco, temerosa da crítica exigente de seu líder. Assim, qualquer mudança fica muito mais lenta, quando não impossível. Para este tipo recomendam:

• Compartilhe mais informações e insights sobre o desempenho do negócio e o andamento das atividades. Isso gera confiança e pode reduzir seus sentimentos de incerteza e medo sobre os motivos alheios.
• Aprenda a comunicar e testar seus pensamentos e ideias com as pessoas que você respeita. Esse diálogo melhora a qualidade das ideias e aumenta a adesão.
• Reserve um tempo para refletir sobre episódios em sua carreira - e vida - que podem explicar seu comportamento controlador. E, acima de tudo, descubra o que você quer deixar para trás ao tornar-se "surdo" aos outros.

4. O líder inseguro - vive com uma sensação paralisante de medo. Preocupado com o que pensam dele, teme não atender às expectativas.  Às vezes tenta disfarçar esses sentimentos com uma expressão de confiança, mas tem tanto medo do fracasso que se torna uma força negativa na definição de estratégias e tomada de decisões. Para este tipo recomendam:

• Procure a ajuda de coaching ou terapeuta e entenda que a insegurança generalizada é um sinal de problemas mais profundos não resolvidos.
• Em vez de visualizar catástrofes em falhas iminentes, faça uso de dados confiáveis para criar um ambiente realista.
• Em vez de permanecer fixado no que pode dar errado, olhe para o lado positivo de oportunidades que estão sendo exploradas. E analise sem medo.

Quando todos são realmente ouvidos e tem as suas ideias respeitadas, mesmo com discordância, todos crescem juntos. 

Reflexão 

Para colaborar na reflexão fica a seguinte recomendação: quando algo na sua gestão ou de alguém próximo (é sempre mais fácil observar o próximo) não estiver transcorrendo de acordo com o previsto ou como a sua expectativa, produzindo problemas que não são novos (logo, recorrentes) é hora de acender a luz de alerta. Podemos encontrar aí falhas de personalidade prejudicando a liderança.

No artigo publicado na HBR os autores apresentam descrições mais amplas de cada característica enfocada e propõem diversas abordagens a serem consideradas na busca de respostas, na medida em que o leitor se identifique em cada um dos exemplos.

E lançam uma provocação ao leitor/dirigente lembrando que, se já existem muitos obstáculos dentro da sua empresa, seria oportuno certificar-se de que um desses obstáculos não seja ele mesmo.

Leia o artigo na íntegra em:

https://hbr.org/2021/09/every-leader-has-flaws-dont-let-yours-derail-your-strategy?language=pt

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