Observatório JB traz nesta postagem um resumo de artigo publicado neste mês de setembro na Harvard Business Review (HBR) que analisa a presença de alguns traços de personalidade que prejudicam o exercício da liderança, lista as principais consequências e sugere formas de correção, a fim de eliminar ou, pelo menos, minimizar os impactos danosos ao ambiente corporativo, aos resultados das empresas e à qualidade de vida dos dirigentes, líderes e suas respectivas equipes.
Tempo aproximado de leitura: 7 minutos
Comportamento e liderança
Artigo publicado na Harvard Business Review (HBR)no final de setembro nos apresenta, de uma forma clara e estruturada, algo que todos presenciamos – infelizmente com frequência - no ambiente empresarial.
Diz respeito a como as falhas e limitações individuais das
pessoas em postos de liderança podem prejudicar a sua tomada de decisões e, por
extensão, a condução dos negócios.
Destaca o artigo, e todos sabemos, que os efeitos da personalidade de um líder na cultura de uma organização são importantes. Para o bem e para o mal.
E por isso mesmo, as falhas de personalidade das lideranças geram um impacto fortemente negativo na qualidade das escolhas estratégicas - em particular, onde se concentrar, como competir, onde (ou em quem) investir e o que implementar (ou descartar). E contribuem para erros na elaboração e na execução de estratégias, com consequências funestas.
Os autores detalham alguns fatores que podem potencializar as possibilidades de uma falha comportamental causar danos na tomada de decisão gerencial e destacam a excitação, auto referência, a insegurança - ou mesmo um medo primário, como capazes de reduzir a capacidade do individuo de autorregular as reações. E, consequentemente, impedir que seja feita uma boa gestão.
Perfis de liderança problemáticos
No artigo da HBR estão identificados quatro perfis problemáticos e suas influências danosas na estratégia e no ambiente da empresa. Cada um deles é descrito e, ao final de cada descrição estão indicados alguns caminhos para a busca de melhoria, conforme resumido a seguir:
1. O líder confiante e cronicamente certo - tem tendência a prometer demais e desenvolver estratégias irrealistas, com um excesso de determinismo que elimina da sua percepção aspectos críticos e de longo prazo. Ao perceber o que está acontecendo, muitas vezes, é tarde demais para responder de forma realista. Para este tipo recomendam:
- Em reuniões com a equipe experimente pedir, explicitamente, pontos de vista diferentes e esclareça que não há problema em discordar.
- Proteja-se contra a tentação de trabalhar com “vacas de presépio”; encontre pessoas confiantes em suas habilidades e incentive-as a falar quando discordarem da sua posição.
- Invista algum tempo para identificar "sinais de alarme' e procure conversar com diversos interlocutores com experiência e distanciamento necessários para lhe chamar à atenção e desafiar quanto a decisões imprudentes.
2. O líder impulsivo – não consegue resistir a uma nova
ideia ou à última moda. Anseia por ser pioneiro e termina por levar ao esgotamento a sua
equipe, prometendo mais do que o razoável aos clientes e acionistas.
Desgasta o ambiente e a sua própria imagem, na medida em que as pessoas acabam percebendo o seu
padrão de pular de uma ideia a outra. Para este tipo recomendam:
- Crie ações que o forcem a fazer uma pausa no caminho para a decisão. Em especial, analisar bases de dados que mostrem fatos que contradigam o seu impulso e que permitam testar suas ideias, antes de agir impetuosamente.
- Cerque-se de líderes disciplinados que podem desenvolver, interrogar e analisar oportunidades estratégicas de maneiras que você naturalmente evitaria, criando confiança ao longo do caminho.
- Acompanhe objetivamente os resultados de algumas das suas ideias, veja os erros incorridos e ouça um pouco mais os pessimistas para entender os riscos.
3. O líder rigidamente controlador - cria um ambiente altamente
controlado e resiste a adotar visões novas ou não tradicionais. Acaba
silenciando as vozes da equipe, que, por sua vez, produz estratégias de baixo
risco, temerosa da crítica exigente de seu líder. Assim, qualquer mudança fica muito mais
lenta, quando não impossível. Para este tipo recomendam:
- Compartilhe mais informações e insights sobre o desempenho do negócio e o andamento das atividades. Isso gera confiança e pode reduzir seus sentimentos de incerteza e medo sobre os motivos alheios.
- Aprenda a comunicar e testar seus pensamentos e ideias com as pessoas que você respeita. Esse diálogo melhora a qualidade das ideias e aumenta a adesão.
- Reserve um tempo para refletir sobre episódios em sua carreira - e vida - que podem explicar seu comportamento controlador. E, acima de tudo, descubra o que você quer deixar para trás ao tornar-se "surdo" aos outros.
4. O líder inseguro - vive com uma sensação paralisante de
medo. Preocupado com o que pensam dele, teme não atender às expectativas. Às vezes tenta disfarçar esses sentimentos
com uma expressão de confiança, mas tem tanto medo do fracasso que se torna uma
força negativa na definição de estratégias e tomada de decisões. Para este
tipo recomendam:
- Procure a ajuda de coaching ou terapeuta e entenda que a insegurança generalizada é um sinal de problemas mais profundos não resolvidos.
- Em vez de visualizar catástrofes em falhas iminentes, faça uso de dados confiáveis para criar um ambiente realista.
- Em vez de permanecer fixado no que pode dar errado, olhe para o lado positivo de oportunidades que estão sendo exploradas. E analise sem medo.
Reflexão
Para colaborar na reflexão fica a seguinte recomendação: quando algo na sua gestão ou de alguém próximo (é sempre mais fácil observar o próximo) não estiver transcorrendo de acordo com o previsto ou como a sua expectativa, produzindo problemas que não são novos (logo, recorrentes) é hora de acender a luz de alerta. Podemos encontrar aí falhas de personalidade prejudicando a liderança.
No
artigo publicado na HBR os autores apresentam descrições mais amplas de cada característica enfocada e
propõem diversas abordagens a serem consideradas na busca de respostas,
na medida em que o leitor se identifique em cada um dos exemplos.
E lançam uma provocação
ao leitor/dirigente lembrando que, se já existem muitos obstáculos dentro da
sua empresa, seria oportuno certificar-se de que um desses obstáculos não seja
ele mesmo.
Leia o artigo na íntegra em:
https://hbr.org/2021/09/every-leader-has-flaws-dont-let-yours-derail-your-strategy?language=pt
Informações detalhadas, pedido de reunião ou interesse em temas afins: contato@jbconsul.com.br
ou (21) 9999-52440 (também no WhatsApp)
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