O fim do afastamento social - retomando o contato com as equipes

Observatório JB traz, nesta postagem, referências, observações, resultados de pesquisas e orientações práticas de como os líderes deverão e poderão se conduzir diante do retorno das atividades presenciais nas empresas, considerando os efeitos psicológicos do período da pandemia covid-19 - ainda sem fim definido - e as necessidades dar continuidade aos trabalhos e às relações humanas nesse contexto ainda pouco seguro, com um ambiente positivo e produtivo.

Tempo aproximado de leitura - 8 minutos   

As pessoas

O ser humano tem um impulso social por natureza – todos sabemos disso. Diante da pandemia de covid-19 este impulso precisou ser contido por lockdonws, quarentenas, teletrabalho e outros mecanismos de isolamento social e de autocuidados, visando à preservação das pessoas.

Na medida em que estamos saindo da crise de covid-19 a boa notícia é a possibilidade de darmos vasão a este impulso natural. A má notícia fica por conta dos danos produzidos por essa contenção e das dificuldades para o retorno à rotina diária com confiança, segurança e, enfim, qualidade de vida.

Autocuidados foram imperiosos no período de maior isolamento. E ajudaram. Agora a prioridade é retomar as conexões humanas como mecanismo natural para lidar com efeitos do estresse e de outras formas de sofrimento ocorridas.

Olhando o universo empresarial neste contexto, dirigir a dinâmica das equipes passa a ser competência essencial para todas as lideranças. Apesar de sempre requerida dos líderes, agora é fator decisivo tratar de questões críticas de relacionamento humano, para que o retorno ao trabalho em equipe ocorra com bem-estar genuíno e eficácia operacional. Em bases duradouras.

Pesquisas indicam que, "quando os grupos enquadram a angústia ou a adversidade como um problema coletivo e não individual, as estratégias de enfrentamento comunitárias resultantes reforçam a conexão genuína." 

Estudos e Pesquisas

Estudos recentes publicados pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) fazem considerações interessantes partindo de observações efetivas em empresas nos períodos durante e após as fases mais críticas da crise de covid-19 e observam que “muitos programas de bem-estar corporativo se concentraram em apoiar o autocuidado – associações de academia, aplicativos de meditação ou até mesmo folga remunerada. Como pesquisadores que estudam o bem-estar, a resiliência e a saúde psicológica dos empregados, aplaudimos a preocupação genuína. No entanto, também estamos cada vez mais preocupados que a ênfase no autocuidado possa prejudicar, em vez de apoiar, o bem-estar dos funcionários ...  o cerne do problema está no fato de que o bem-estar humano não é alcançado sozinho: nossa saúde psicológica está fundamentada no apego e na aceitação dos outros. ... de fato, outros estudos recentes (mencionados pelo MIT) sugerem que sentir-se desconectado dos outros é um risco para a saúde tão significativo quanto fumar, consumo excessivo de álcool e falta de atividade física.”

Em um segmento de pesquisa de especialistas do MIT sobre essas condições, estes citam que “quando os grupos enquadram a angústia ou a adversidade como um problema coletivo e não individual, as estratégias de enfrentamento comunitárias resultantes reforçam a conexão genuína e uma melhor recuperação”. Por outro lado, verificou-se também que “quando as equipes viam a adversidade como algo a ser enfrentado individualmente, os membros ficavam isolados com sua própria dor, medo ou ansiedade ...  pararam de se comunicar, tornaram-se mais distantes física e socialmente e, na maioria dos casos, o funcionamento da equipe diminuiu, muitas vezes levando a erros e aumento da adversidade.”

Vida prática

Partindo de um contexto com necessidades dessa natureza - que é o cenário atual na maioria das organizações e grupos de quaisquer naturezas - e na linha de fornecer alternativas ou, pelo menos, um primeiro passo para pesquisa e preparação de uma abordagem de grupos, segue um breve roteiro com foco em 5 ações voltadas para a saúde mental no trabalho, que permitem identificar as questões presentes, estabelecer compromissos e definir com clareza o tipo de ajuda necessária.

"Uma vez que a angústia é reconhecida como um problema coletivo, torna-se mais fácil desenvolver soluções coletivas apropriadas".

1. Comunicação clara – promover conversas com a equipe, falar sobre acertos e erros, ganhos e perdas (das pessoas e da empresa). Elogiar e reforçar pontos fortes, de forma legítima e deixar que falem sobre os problemas: o que parece estar mal e qual o ponto a ser alcançado. E ouvir.
2. Respeito às individualidades – fazer com que esses momentos fortaleçam o senso de equipe e o bem estar no time e não o contrário. Ser genuíno e factual nas observações e cuidadoso com os comentários: elogios podem ser feitos perante o grupo; críticas individuais, observações sobre falhas ou problemas por comportamentos inadequados, só em particular.
3. Compartilhamento de desafios – deixar claro que as adversidades enfrentadas são coletivas, para que as pessoas se percebam como parte de uma luta conjunta. Todas ficarão mais abertas a olhar umas para as outras com empatia e a percepção de que estão enfrentando desafios comuns e, por isso, juntas, podem obter êxito - não apenas como indivíduos, mas a própria instituição.
4. Foco em oportunidades – dar espaço para que as pessoas digam o que pensam sobre o seu momento, da equipe e da empresa. Entender a possibilidade de que a conversa em grupo não seja ampla desde o primeiro encontro - cada pessoa tem um tempo para se tornar mais confiante, segura em se expor ou perceber espaço para questionamento.
5. Compromisso com a melhoria - reforçar o respeito mútuo e a cooperação entre as pessoas - não apenas nas reuniões, mas, sempre. E desestimular claramente julgamentos, culpas, acusações e outras atitudes similares, ainda que por gestos, olhares e outras formas de comunicação não verbais.

Reflexões

As evidências deixam claro que não apenas é possível falar sobre emoções no local de trabalho – fato até então questionado por muitos líderes – como também é necessário. Com atenção, respeito e foco.

Deixar clara a demarcação entre o que é construtivo e o que não é, em cada ação da liderança, proporciona um processo contínuo de melhoria do ambiente, uma recomposição gradativa das relações em novo patamares e, acima de tudo, é uma oportunidade de verdadeiro aprendizado para todos, não restrita aos momentos de reunião ou às consequências da covid-19.

Com raízes profundas e resultados benéficos de longo prazo.

*Referências para leitura: 
Para o ambiente empresarial: https://www.mit.edu/
Para o ambiente de ensino: https://institutoayrtonsenna.org.br/pt-br/socioemocionais-para-crises.html

========

Informações detalhadas, pedido de reunião ou interesse em temas afins: contato@jbconsul.com.br  

ou  (21) 9999-52440 (também no WhatsApp)

Visite o nosso site: www.jbconsul.com.br

Resistência à mudança - como prever e evitar que cresça

Observatório JB traz, nesta postagem, observações, exemplos e orientações práticas para lidar com a tão conhecida resistência à mudança, responsável por prejudicar e, não raro, paralisar o andamento de projetos de transformação e inovação. Junto a um conjunto de ações preliminares estão apresentados, com base conceitual e experiência, insumos que reforçam a importância de contar nas equipes de projetos com pessoas capazes de entender, analisar e atuar assertivamente em aspectos do comportamento humano na organização.

Tempo aproximado de leitura - 12 minutos  

O fantasma da resistência

Empresários, gestores, consultores, técnicos, todos dizem de forma uníssona que a transformação organizacional – por conta de mudança de estrutura, políticas, processos, cultura etc. – tem como maior obstáculo ao seu sucesso a resistência à mudança germinada dentro da própria empresa.

Embora todos concordem neste aspecto, não seria uma postura ingênua acrescentar que boa parte do sucesso das artimanhas dos “reacionários” é fortalecida por comportamentos e atitudes de alguns membros das equipes responsáveis pela mudança.

Estas observações iniciais nos chamam a atenção para conceitos importantes:

• estruturas ágeis, processos efetivos, otimizações de resultados e reduções de desperdícios são exemplos de produtos e inovações que requerem competências técnicas refinadas no seu desenvolvimento. Mas,
• projetos tecnicamente bem elaborados e modelos que seriam adequados para introdução nas empresas são, por vezes, abandonados em meio a uma sucessão de mal entendidos e conflitos durante a sua implementação. Portanto,
• gestão do comportamento das lideranças e equipes, no ambiente de mudança, é fator que deve estar presente, lado a lado com a aplicação dos instrumentos técnicos desenvolvidos, para o êxito da implementação destes. Porque,
• identificação, administração e superação das resistências e conflitos viabilizam a implementação das mudanças e inovações com drástica redução de danos ao ambiente interno da empresa e das equipes de implantação.

Abrir mão de cuidados dessa natureza em projetos transformadores implica no risco de que profissionais de equipes internas ou externas, responsáveis por conduzir a mudança, sejam envolvidos em jogos de poder e armadilhas às vezes sutis, prestando, involuntariamente, robusta contribuição para manobras contrárias a algo que poderia ser uma proveitosa melhoria para a empresa, seus colaboradores e clientes.

Porque quando um trabalho de transformação organizacional bem planejado e com base tecnicamente correta, dá errado, perdem todos. Os empresários perdem recursos e deixam de lado uma oportunidade de progresso para os seus negócios; os gestores desperdiçam uma chance de experimentarem estratégias e técnicas que lhes dariam melhores condições para crescerem profissionalmente; e todos os colaboradores, pelas péssimas condições de ambiente (clima) no qual conviverão dentro da empresa durante um período de incertezas e conflitos.

Isso sem falar nos clientes, que ficam privados de melhores produtos, serviços com maior qualidade ou condições de compra mais favoráveis.

Em resumo e repetindo: todas as partes interessadas acabam sendo prejudicadas de alguma forma.

Projetos tecnicamente bem elaborados e que seriam adequados para introdução nas empresas são, por vezes, abandonados em meio a uma sucessão de mal entendidos e conflitos

Conceitual e historicamente

Todos sabemos que os interesses em que a mudança (ou a inovação) seja um fracasso ou não vá adiante, têm raízes em pessoas ou grupos com motivações ligadas à tentativa da manutenção de algum tipo de poder ou controle pessoais no ambiente da corporação. E que estes se aproveitam do medo e do desconhecimento dos colaboradores, amplificando os seus efeitos, para influenciar e mobilizar a força de trabalho em prol dos seus interesses.

Sabemos também, porque a experiência e os casos de sucesso nos mostram, que para evitar ou tratar conflitos em ações de transformação devem estar presentes e serem aplicados, além do domínio técnico sobre o tema que é objeto do trabalho, amplas competências inerentes a aspectos do comportamento humano, tais como: o conhecimento e a experiência em lidar com interação e negociação (individual e grupal); a habilidade de ouvir; a identificação de sinais que indiquem os pontos chave para apoiar (ou prejudicar) o movimento de mudança; e, como ação consequente, a orientação e a expressão de atitudes assertivas junto a estes.

Porque, se as pessoas envolvidas no ambiente original da empresa podem não saber exatamente o motivo ou o sentido desses movimentos danosos em que estão sendo envolvidos, o mesmo não se pode dizer – nem permitir - quanto aos responsáveis por conduzir a transformação. A estes compete identificar, administrar, contornar e superar tais situações com o mínimo dano possível ao ambiente interno da empresa.

Na prática, todas as partes citadas identificam este tipo de “fogo amigo”, mas, costumeiramente:

• os empresários, nem sempre conseguem expressar adequadamente o problema - porque estão frustrados demais;
• os gestores da mudança, nem sempre conseguem assumir o problema como seu - porque culpam os indivíduos e não a sua estratégia; e
• os técnicos, nem sempre conseguem se dar conta das causas do problema – porque são logo dispensados da equipe... e a responsabilidade pelo problema está terceirizada.

A aplicação da gestão do comportamento no ambiente em transformação é o caminho mais favorável para minimizar os conflitos e as resistências à mudança.

Olhando fria e analiticamente

Pelos históricos de projetos que seriam um sucesso, mas naufragaram por este tipo de embate, pode-se identificar que a causa do conflito - a resistência - que já estava na empresa, foi ampliada por pessoas das equipes responsáveis pelos projetos de transformação e mudança, por ação ou omissão.

Motivada, principalmente, por falta de conhecimento e de informações de análise comportamental mais completa do ambiente feita, que deveria ser parte da expertise da equipe da mudança, dirigida para minimizar os conflitos e as resistências nos diversos níveis da estrutura da empresa.

Por isso mesmo, dirigentes, gestores de projeto, consultores e pessoal técnico envolvidos nessas ações devem ter atenção para esses 6 pontos seguintes, atitudes mínimas para quem vai dirigir ou operacionalizar a transformação organizacional em campo.

1. Demonstrar respeito pelas pessoas que estão na empresa (ou na área onde se dá a ação) é o ponto inicial e decisivo. Foram elas que mantiveram a empresa viva até agora, sabe-se lá com que recursos. Empatia (colocar-se no lugar delas) e atitudes de compreensão e confiança são um bom início. Se resistência haverá, que não seja provocada por você.

2. Estruturar e manter uma equipe bem formada, com habilidade e experiência nos campos técnico e comportamental, é o melhor modelo. A mudança requer uma referência visível e disponível. Não basta um supertécnico no comando e um grupo de técnicos em campo. Isso é tudo o que a resistência quer para crescer e envolver quem chega.

3. Evitar a condução da mudança ostentando uma postura de “salvador da pátria” ou “sabe tudo”. Porque impõe distância, mais receio nas pessoas e bloqueia a participação espontânea (não há corpo estranho mais incômodo do que um sabe tudo ostensivo chegando em um ambiente onde todos estão sendo acusados de não saber nada). Quem assim age logo se vê isolado e, em pouco tempo, sentirá o peso dos erros colocados sobre seus ombros como uma pilha de fracassos – e a resistência terá saído vencedora. 

4. Encontrar algo que esteja funcionando bem e elogiar de forma sincera e honesta. Contribui para elevar a autoestima do (ameaçado) gestor ou colaborador da empresa, reforçar neste a vontade de melhorar e se engajar positivamente na transformação. É obvio que, se há necessidade de mudança é porque algo precisa ser (no mínimo) melhorado. Mas, apenas criticar não agrega valor algum – e com toda a certeza vai aumentar a resistência ao “novo”.

5. Fazer reuniões informativas com toda a empresa (ou área) é ótimo para alinhar e igualar conhecimento sobre o que está acontecendo. Mas a vida real tem mostrado que, quando os gestores estão sempre recebendo, simultaneamente, as mesmas informações que as suas equipes, eles abrem mão da responsabilidade de orientar e tirar dúvidas destes, passando a dirigir, à equipe da mudança, ostensivamente, qualquer questionamento ou sugestão apresentados pelo seu time. Portanto, é estratégico ter reuniões específicas com gestores para que estes tenham compromisso com a gestão da mudança, e não com a resistência.

6. Entender que o caminho do conflito na gestão da mudança segue o mesmo da guerra: uma coisa é entrar no território; outra, mais complexa, é manter a ocupação. Em área ocupada o residente sempre terá mais chances de criar dificuldades e sabotar quem está chegando. É exatamente em ações dessa natureza que ocorrem colapsos nervosos e mortes no campo do conflito.

Os três itens finais dizem respeito especificamente a pontos de atenção que os gestores da mudança devem ter quanto aos seus próprios comportamentos. Merecem atenção e reflexão.

Continuando a olhar fria e analiticamente (agora para dentro de si)

7. Identificar os principais traços da cultura organizacional e do negócio é - um trabalho a ser feito com muita atenção desde os primeiros contatos para o desenvolvimento do projeto – para quem é agente externo, desde o início das negociações para contratação do trabalho.  Significa manter um olhar analítico sobre como a empresa, seus dirigentes, gestores e lideranças em geral, se conduzem no seu ambiente de negócio e como se dão as relações internas, a partir dos primeiros contatos com o cliente.

São ações que instrumentalizam não apenas os passos para a construção do projeto técnico propriamente dito, mas, lembrando os comentários feitos aqui sobre resistência à mudança, permitem a identificação do grau de maturidade da organização com vistas à absorção da transformação que se pretende obter.

É um ponto chave para o sucesso - ou pelo menos uma boa condução da mudança - na medida em que permite identificar quão longe se encontra a empresa do ponto alvo definido e, assim, planejar estratégias flexíveis de avanço.

É sempre bom deixar margem para a previsão de algumas metas de progresso intermediárias, suficiente desafiadoras, mas não tão assustadoras ou que promovam insegurança, medo e... por fim... a tal resistência.

8. Flexibilizar  alguns aspectos dos processos é possível e ajuda -  sabemos, pela experiência, que os requisitos de processo não são, todos, imutáveis ou inegociáveis quanto à forma de sua execução. Atividades repetitivas em grande volume e igual impacto nos resultados não requerem flexibilidade ou variação que coloquem em risco o alcance das metas fixadas porque dependem de consistência e eficiência na execução.

Sabemos também que algumas atividades, fora do caminho crítico, podem ser flexibilizadas sem prejuízos aos resultados finais. Por isso, na medida em que seja necessária e útil a flexibilização como um caminho para diminuir tensões, é possível e útil oferecer como “moeda de troca” a possibilidade de algumas atividades serem padronizadas em novos critérios definidos pela equipe.

É sempre bom lembrar que a busca cega pelo ótimo faz com que percamos a chance de obter o bom. 

9. Evitar a ilusão do controle - Isso tem nome: chama-se evitar a microgestão. Em palavras comuns, caracteriza-se pela tendência a controlar atividades em detalhes tão pequenos que, como resultado, o desgaste com as equipes de execução é grande e as variações de resultados (mesmo que sigam o padrão exigido) não apresentam ganhos significativos. Todos perdem tempo, a energia é drenada, há muito desgaste nas relações e pouco (ou nenhum) ganho.

Este é um agravante provocado pelo gestor ao deslocar a análise – que deveria estar na qualidade do conteúdo e no resultado dos processos - para uma discutível “conformidade”, sem ganhos justificáveis. Um caso clássico de resistência à mudança às avessas.

É sempre bom evitar que alguém que deveria estar aberto ao melhor caminho para o alcance dos resultados previstos fique preso a premissas que, além de não agregarem valor ao resultado, produzem conflitos e confrontos desnecessários.

Voltando ao ponto inicial 

Mesmo com projetos tecnicamente bem elaborados, é frequente que boas propostas e modelos que seriam adequados para introdução nas empresas sejam abandonados em meio a uma sucessão de mal entendidos e conflitos. E oportunidades de melhoria acabam sendo perdidas.

Obviamente não estão aqui todos os pontos necessários ao contexto da boa transformação. Mas um trabalho contínuo de gestão do comportamento, em complemento à condução técnica do projeto, provê a cobertura necessária.

E todos ganham com isso.

========

Informações detalhadas, pedido de reunião ou interesse em temas afins: contato@jbconsul.com.br  

ou  (21) 9999-52440 (também no WhatsApp)

Visite o nosso site: www.jbconsul.com.br