Retomada = Simplicidade + Agilidade

Estamos enfrentando tempos incertos na economia e nos negócios por conta da pandemia do covid-19. Como sabemos, muitas empresas, serviços e setores ao redor do mundo lutam para se reinventar ou buscar por novos modelos de negócio.

Junto a isso, o “novo normal” é um cenário que praticamente todos admitimos ocorrer em um panorama de retomada seja sob o ponto de vista social, comportamental, tecnológico, de ambiente de negócios, de costumes, etc. No entanto, o respeitável ponto de vista do Boletim de junho da FGV/IBRE (Instituto Brasileiro de Economia) em suas análises, afirma que a retomada da economia não ocorrerá no mesmo em todos os países após a passagem do pior da pandemia.

Segundo a publicação o processo de recuperação será muito heterogêneo entre os países, refletindo tanto as variadas condições anteriores à crise como as diferentes formas pelas quais eles têm enfrentado a pandemia, em termos de saúde pública e volume de estímulos e auxílios à economia.

No Brasil, em junho, as pesquisas da FGV identificaram redução do pessimismo relativamente aos próximos meses, com as empresas apresentando uma perspectiva menos pessimista que os consumidores, estes mais contidos em suas avaliações tendo em vista metade das famílias pesquisadas ter acusado perda de renda familiar em maio.

Além do país ser o segundo mais afetado pela pandemia e da presença de incertezas políticas, o descolamento entre as expectativas de empresas e consumidores pode ser um fator a dificultar ainda mais na recuperação econômica. E criar um hiato um pouco maior para a retomada.

Mas afinal de contas, como seguir uma estratégia pragmática e estruturada para atravessar o atual momento?

Diversos especialistas se pronunciaram sobre o assunto, em palestras, lives, blogs e artigos publicados em revistas de negócios, etc. convergindo para o seguinte ponto: “Com a pandemia de covid-19 forçando uma redução nas atividades na rua, as empresas podem encontrar tempo para rever processos e implementar mudanças que terão impacto em longo prazo, mesmo depois de o fim da crise.”

Ou seja: é hora de deixar a casa em ordem porque quando os momentos difíceis passarem, e as pessoas retomarem as suas vidas, vão querer resolver o que ficou pendente: seja adquirindo produtos necessários, serviços que foram adiados, etc.

Para ser bem sucedido neste contexto vai ser fundamental uma nova postura de negócios.

Gestão, atendimento e relacionamento com clientes, porque as empresas que construírem autoridade em seu segmento serão as primeiras a ser procuradas.

Já tivemos uma boa amostra no início da crise. Mudanças e avanços que demoravam anos para sair do papel e das infinitas reuniões de planejamento, como por exemplo o trabalho remoto e o oferecimento de produtos e serviços por meios virtuais, em poucos dias foram colocados no ar, revisados e ajustados na medida em que as operações ocorreram e hoje, como vimos no Observatório mais recente, a grande maioria das empresas que se mobilizou nesses sentidos afirma que não vai retornar à operação anterior. Muito ao contrário, vão aperfeiçoar a sua atuação nos novos modelos.

Ou seja: quem já começou se transformando tem a tendência de ter vantagem na relargada. Primeiro porque seus processos já estão mais testados; segundo porque, como as necessidades dos clientes no período mais crítico era em muitos casos crucial, estes puderam estabelecer fortes vínculos afetivos (não esqueçam que acolhimento passou a ser um fator diferencial neste novo cenário) o que vai contar muitos pontos a seu favor.

Considerando o pouco apetite dos consumidores (segundo a pesquisa FGV) ainda há tempo para quem tiver mais disposição e agilidade se aproximar desse grupo dianteiro.

Antes que venha a pergunta, por onde começar, a orientação é direta e objetiva: prioridade nos processos que geram entraves, burocracia desnecessária, impedimentos e tempos prolongados de demora. Não apenas nos processos voltados diretamente para o cliente, mas também outros que indiretamente podem produzir transtornos e prejuízos à sua satisfação, como compras, jurídico, aprovações, contratação, segurança.

E o foco deve ser simplicidade e agilidade. Utilizando-se dos benefícios da transformação digital, e, principalmente, revendo processo e a qualificação do pessoal – seja com substituição ou desenvolvimento das equipes, a começar pelas lideranças.

Em anexo a este Observatório está sendo encaminhado um eBook  sobre Gestão de Processos, produzido com foco no momento atual da maioria das empresas. Nossa expectativa é de que seja útil na prática da gestão da sua Empresa.

Havendo dúvidas ou necessidades de informações adicionais, faça conato conosco.
contato@jbconsul.com.br

Liderança em momentos de crise

Liderança e crise são duas palavras que, juntas, podem produzir soluções e resolver problemas - ou fazê-los crescer. 

Tudo depende da ação dos líderes. Como estamos em estado de crise face à pandemia é oportuno repassar conceito e práticas de como é possível fazer a diferença no exercício da liderança porque, nessas circunstâncias, empresários, executivos, líderes em geral e qualquer um de nós - que pode eventualmente liderar algum movimento para superação das dificuldades atuais - deve estar preparado para agir no momento e no sentido certo e produtivo.

Artigo publicado neste mês, pela Harvard Business Review, tendo como tema liderança e como ambiente a pandemia do novo coronavirus, questiona diretamente às lideranças: “Você está liderando em meio à crise ou gerenciando a reação?

Tema e ambiente combinados são de extrema relevância porque uma crise dessas proporções é um teste de força para provar o valor das lideranças em todos os campos de atuação. Além disso, já que com o avanço do covid-19 as situações vão se repetindo em todos os países, as lideranças atentas poderiam aprender algo, às vezes a duras penas, com os acertos e erros ocorridos nos países e negócios alcançados mais cedo pela crise.

Isto porque, não há dúvida, as ações dos empresários, executivos e de suas equipes em meio a esta crise, determinarão significativamente seu destino. Por serem as crises repletas de complexidade e mudança, elas exigem que os empresários e executivos liderem e gerenciem com efetividade. Como equilibrar os pratos dessa balança pode definir o sucesso ou fracasso do líder. A diferença é a atitude.

Diz o artigo de Harvard que "atender às necessidades urgentes do presente é função da gerência. Significa fazer escolhas imediatas e alocar recursos. O ritmo é rápido e as ações são decisivas.” Já quanto ao exercício da liderança, esta "... Seu foco precisa estar no que deve acontecer a seguir e em se preparar para agir. Isso significa ver além do imediato para antever os próximos três, quatro ou cinco obstáculos."

Para o líder, ceder ao fascínio por apagar incêndios, com foco no presente e sem priorizar a análise de médio e longo prazos, significa tornar-se presa de uma armadilha que, em períodos de grande crise, costuma ser fatal para executivos, empresários e suas empresas.

Liderar em meio a uma crise exige uma visão de longo prazo, em contraste com o gerenciamento do presente. É preciso prever o que acontecerá na semana seguinte, no mês seguinte e até no ano seguinte, para preparar a empresa para as mudanças futuras. É necessário delegar e confiar em seus profissionais nos momentos de decisões difíceis, dando suporte e orientação adequados com base em sua experiência, resistindo à tentação de assumir o controle.

Outro aspecto importante é a capacidade de articulação e a noção de que o líder, seja qual for o nível, cargo ou patente, entenda o seu papel e se posicione pronto para exercê-lo naquilo que suas competências são mais efetivas dentro das funções que formalmente lhe cabem, lembrando sempre que em crise os conhecimentos técnicos e específicos devem ser a principal fonte de informação para quem ocupa as posições de poder e mando.

Um excelente exemplo lembrado no artigo da HBR foi da condução do Prefeito de Boston, Deval Patrick, diante da crise produzida pelo atentado que ocorreu durante a famosa Maratona dessa cidade. Durante as investigações, ele tinha por hábito entrar no centro de comando perguntando como poderia ser útil, em vez de dizer às pessoas o que fazer.

“Patrick percebeu que poderia contribuir melhor como comunicador – dando às pessoas esperança pelo futuro como o rosto público do governo, e servindo como intermediário de confiança junto à Casa Branca. Ele também liderou os esforços para garantir que as comunidades de Massachusetts tivessem o apoio necessário para serem resilientes em meio a essa enorme adversidade.”

Em outra publicação, esta nacional, também divulgada neste mês e também com o seu foco na atuação das lideranças diante da crise do covid-19, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) publicou trabalho elaborado pelo ex-presidente executivo da Organização, Jairo Martins.

A publicação, liberada para download na forma de um “Guia Prático de Gestão”, tem em seu bojo um conjunto de ações voltadas para que o Governo, as Empresas e a Sociedade possam lidar com esta crise sanitária de forma mais estruturada e sair mais fortalecidos. É um conjunto de diretrizes para o período de impacto do covid-19 e uma referência para todas as lideranças, dado o amplo espectro de possibilidades de participação ativa no processo, independentemente das condições e da forma como a organização ou empresa foi atingida pela crise.

O Guia, que como sugere o seu título é extremamente prático, organiza as recomendações em uma linha do tempo que considera ações a serem planejadas e executadas antes, durante e depois da pandemia. São citadas, ainda, perspectivas importantes e extremamente dependentes de ações efetivas das lideranças, individualmente e em articulação entre si. A título de ilustração, estão a seguir destacadas algumas ações propostas na publicação à luz de cada ente e, dirigidas especificamente aos momentos durante e depois da pandemia.

GOVERNO

Durante - Definir, disponibilizar e monitorar indicadores, dados e informações oficiais para que possam ajudar nas análises e correspondente tomada de decisões, bem como orientar corretamente a população, sem alardes e sensacionalismos desnecessários e oportunistas.

Depois - Investir em ciência e tecnologia, bem como criar e manter programas de inovação nas universidades, estimulando pesquisas, desenvolvimento de medicamentos e equipamentos médicos e criação de startups, não para serem comercializadas para grandes empresas, mas para prosperar e reduzir as vulnerabilidades do país.

EMPRESAS

Durante - Em alinhamento com as necessidades da população vulnerável, invisível e carente, coordenar com os governos as doações e outras ações solidárias.

Depois - Investir nas corretas tecnologias e na infraestrutura logística para melhorar a eficiência a eficácia e, consequentemente, a competitividade do país, promovendo a correta transformação organizacional.

SOCIEDADE

Durante - Não disseminar informações, utilizando-se das facilidades das mídias sociais, sem pleno conhecimento de causa, pois só servem para espalhar inseguranças e angústias.

Depois - Consumir apenas o essencial, reduzindo o consumo de supérfluos, por pura vaidade e pompa. 

Apesar do contexto a perspectiva de futuro do autor não é pessimista, acreditando que sairemos diferentes dessa situação, revisitando nossos conceitos, valores, costumes, posturas, etc. e partindo para a ação.

O trabalho é uma referência para um período considerável no horizonte do curso da covid-19 e um verdadeiro guia para todas as lideranças, pois apresenta um amplo espectro de possibilidades para uma ativa participação no processo de solução de problemas, independentemente das condições e da forma como a organização ou empresa foi atingida pela crise.

Compete a cada um de nós identificar as ações possíveis, verificar as necessidades do seu ambiente, avaliar a própria capacidade de contribuir na liderança de alguma atividade e...
Colocar mãos à obra.

Quer fazer algum comentário sobre o assunto ou solicitar informações adicionais?

Faça contato conosco.

contato@jbconsul.com.br

Diferenciais Competitivos - Processos

Sobre o assunto diferenciais competitivos em tempos de crise nossas publicações mais recentes citavam que, considerando ser a tecnologia um componente já incorporado pela maioria das empresas, pessoas e processos são os temas que devem ocupar as prioridades das empresas como efetivos diferenciais competitivos neste momento de preparação para o “novo normal”. Nessa linha, na publicação da semana passada, Observatório JB trouxe como tema central gestão de pessoas.

Hoje o foco está em gestão de processos, assunto que torna-se mais importante a cada momento. Crises de grande magnitude como esta afetam, cedo ou tarde, a maioria das organizações e fazem com que as decisões tomadas possam colocar em jogo a sobrevivência das empresas e dos empregos de muitas pessoas. Além do mais, o tal de "novo normal" já está aí.

Para demonstrar a premissa a partir da qual a gestão de processo é decisiva no contexto atual, serão indicadas e comentadas inicialmente algumas informações de recentes pesquisas realizadas no país e no exterior, com empresas de diversos segmentos e portes, com os links de ambos os trabalhos assinalados para permitir acesso às informações completas e detalhadas. Em seguida, então, são acrescentados os comentários e as orientações práticas sobre a gestão de processos em tempos de pandemia.

Começamos pelo trabalho divulgado pela Revista Fortune, que realizou pesquisa entre CEOs de empresas da lista dos 500 da Fortune em 2020, partindo de uma questão básica: “Como as maiores empresas americanas lidam com a pandemia de coronavírus?”. Alguns resultados da pesquisa merecem destaque face ao impacto em transformações de curto, médio e longo prazos e por isso estão a seguir comentados.

Começamos pelo trabalho divulgado pela Revista Fortune, que realizou pesquisa entre CEOs de empresas da lista dos 500 da Fortune em 2020, partindo de uma questão básica: “Como as maiores empresas americanas lidam com a pandemia de coronavírus?”. Alguns resultados da pesquisa merecem destaque face ao impacto em transformações de curto, médio e longo prazos e por isso estão a seguir comentados.

No primeiro quadro vemos que a maioria dos executivos (52,4%) estima para 2022 o retorno da atividade econômica aos níveis anteriores à pandemia.	No quadro central é questionada a previsão para o retorno de pelo menos 90% da força de trabalho aos locais de trabalho originais. 46,4% dos executivos avalia este prazo a partir de 2021; 26,2% afirma que isso nunca vai acontecer.	No último quadro a pergunta é sobre a previsão de data para o retorno das viagens a serviço aos níveis anteriores à pandemia. A maioria dos executivos (51,1%) acredita que isso jamais vai acontecer.
75% dos executivos consultados na pesquisa da Fortune, afirmaram que, nas suas empresas, um dos efeitos desta crise está sendo acelerar o ritmo da transformação digital. A percepção sobre os efeitos da crise na aceleração do ritmo da transformação digital é um dos itens cujos resultados são ratificados aqui no Brasil pela pesquisa recentemente promovida pela consultoria Resultados Digitais, a Endeavor e a Revista PEGN. Com amostra de 1.180 empresas, o trabalho questionou: o impacto que a covid-19 já causou nas organizações; as principais ações tomadas até agora; as necessidades mais urgentes, e qual a expectativa que as lideranças consultadas têm quanto ao futuro, com foco na retomada. Para objetivar o uso do seu tempo aqui estão algumas informações e conclusões.  77,7% das empresas tiveram impacto negativo com a crise do covid-19. Apenas 13,5% tiveram algum reflexo positivo. E os principais planos de contingência devem ser adotados de forma permanente (novos produtos e serviços, migração do modelo de vendas e atendimento para online, delivery e outros mais adequados para períodos de afastamento social). 46% foi o percentual da queda sofrida pelas empresas com modelo B2C com a crise. Aquelas com modelo B2B foram menos impactadas, com queda de 29,3%. 85% das empresas concordam que haverá um longo período de recessão na economia. Acreditam, também, que a recuperação não será rápida. 6 meses é o prazo máximo de disponibilidade de caixa para 52,4% das PMEs. Um dado dramático significando que, se a crise econômica perdurar até o fim do ano (em uma visão otimista), mais da metade das empresas  participantes terão fechado as portas em janeiro de 2021. Mais de 85% afirmam que precisarão testar novas estratégias para o negócio, adaptar modelos e processos. Isso inclui mudanças no modelo de negócios, novos produtos, novos canais de vendas e relacionamento. Algumas já estão testando durante a crise e manterão o aprendizado para o futuro.  74,3% das empresas declararam que adotaram trabalho remoto e horários flexíveis. 28,8% delas indicaram que essa prática será mantida de forma permanente;  em empresas com efetivo superior a 200 empregados, tal percentual chega a 92%. Atualmente estamos vivenciando uma crise que despontou de repente e ainda não tem um horizonte de tempo previsto para terminar. As empresas vivem sob o risco de aprofundar mais ainda as drásticas reduções já ocorridas nos fluxos de caixa e a necessidade de transformar os modelos e estruturas dos negócios. Por outro lado, o que antes estava no campo do prognóstico já encontra evidências em pesquisas como as comentadas aqui: o novo processo definido hoje é referência para adoção definitiva na retomada. Com menor custo e melhor resultado. Com respostas assertivas e rápidas a maioria das empresas produziu soluções tais como: trabalhos em home office; negócios via e-commerce; entregas por delivery; aceleração no ritmo da transformação digital; reuniões e treinamento com utilização de plataformas de comunicação remota, etc. Simplificar processos é questão de sobrevivência. Entretanto, na vida normal das empresas, mesmo com colaboradores competentes ou consultores experientes, pouco se produz em termos de simplificação de processos. Seja porque a alta direção não consegue perceber os ganhos com a melhoria dos processos, porque não quer tomar decisões que desagradem seus gerentes intermediários ou ambas as alternativas combinadas. O que deveria ocorrer a todo tempo passa agora a ter que ser feito em momentos críticos e por emergências extremas. No contexto atual, em termos de gestão de processos é vital: decidir pelo redesenho dos processos chave do negócio; designar para este trabalho profissionais que possam efetivamente contribuir para respostas adequadas aos problemas; ir ao encontro das soluções com medidas imediatas; planejar e aplicar planos de contingência e indicadores de resultados. Durante uma crise, o número e a importância das decisões a serem tomadas levam à necessidade de agir de forma estruturada, analisando e medindo com regularidade os resultados obtidos, tendo como referência alguns aspectos prioritários para a sua execução. Na prática isto significa que os pontos chave para o sucesso são: Redução de perdas – como é amplamente conhecido, a primeira ação para passar a ganhar dinheiro é parar de perdê-lo. Com a gestão focada na melhoria de processos o gestor pode contar com atividades registradas (inclusive diagramadas) e disponíveis para os executores e o controle pelas lideranças. Tenha foco em: controlar a gestão de suprimentos; diminuir o retrabalho; aferir comparativamente as perdas de matéria-prima, equipamentos, tempo, etc.; interferir prontamente na má execução de atividades, e estimular a busca por soluções de problemas decorrentes dessa má execução. Gestão de riscos – aqui tudo começa com uma equipe forte no seu comitê de crise. Sem este cuidado cada erro pode gerar uma nova crise e o que deveria ser gestão de processos passa a ser gestão de crises, ou o que se costuma chamar um constante “apagar incêndio”. Tenha planos de contingência com foco na identificação de potenciais erros e gargalos para a correção ou pronta eliminação de etapas, processos desnecessários ou antieconômicos. Comitê de crise forte significa ações corretivas rapidamente identificadas e adequadamente implementadas. Ganhos de produtividade – a tecnologia é apenas um meio, não um fim. Os mais eficazes recursos de tecnologia da informação e comunicação não produzem qualquer diferencial competitivo se os processos que vão chegar ao cliente são complicados ou se as pessoas que vão executá-los não estão habilitadas para dar respostas no tempo certo e na qualidade exigida. Intervenha prontamente e elimine etapas desnecessárias em atividades sem valor agregado para o cliente; elas aumentam a chance de erros e defeitos, levam à perda de produtividade e à diminuição da satisfação do cliente.  E qualifique as equipes. Comunicação constante – Os processos mapeados e registrados devem também se transformar em instrumentos de comunicação, a fim de que todos possam visualizar a dinâmica dos negócios da empresa de forma global e identificar gargalos que necessitam de intervenção ou reestruturação. Mantenha comunicação frequente com toda a empresa, transmitindo ou debatendo informações e decisões importantes sobre ações anticrise. Em momentos de crise é fundamental que a direção mantenha as pessoas atualizadas e fortaleça o engajamento do time. Aprender com os resultados obtidos – Para assegurar e manter o sucesso das mudanças efetuadas deve-se utilizar mecanismos de controle e avaliação de resultados. Avalie frequentemente se as medidas tomadas para a redução de perdas, diminuição de riscos, aumento da produtividade, etc. estão sendo, além de profundas, efetivas, aferindo indicadores e metas para medir os resultados de processos, produtos, prazos, satisfação de cliente, etc.  Não menos importante é observar o comportamento das demais empresas do setor, no sentido manter-se competitivo diante do mercado.  Quer fazer algum comentário sobre o assunto ou solicitar informações adicionais? Faça contato conosco. contato@jbconsul.com.br

Diferenciais Competitivos - Pessoas

Em termos de competitividade nossa publicação mais recente já lembrava que, sendo a tecnologia um aliado que está sendo acessado por todos os principais concorrentes, os diferenciais competitivos que devem ocupar o tempo e as prioridades de empresários e executivos neste período chamado de “novo normal” são pessoas e processos. 

Observatório JB vai tratar hoje do fator pessoas, um diferencial competitivo importante em qualquer contexto, que ganha especial relevância durante uma crise transformadora como esta, que está produzindo uma ruptura com o passado em diversos campos da gestão.

Assim é a visão dos principais especialistas e para este caminho estão convergindo as mudanças que as empresas de ponta estão implementando em suas culturas e formas de operação. Vamos seguir com cometários de pesquisas especializadas e finalizar com algumas orientações práticas.

Na reunião do Forum Econômico Mundial deste ano, projetando o futuro do trabalho com foco em uma atitude abrangente e inclusiva neste mundo em transformação, participantes realçaram como prioritários diversos aspectos. Quatro deles estão a seguir destacados como insights que podem ser úteis para o momento, porque requerem reflexão e ação proativa na maioria das nossas empresas.

1.    É inteligente contratar pessoas mais inteligentes que você. Para gerenciar pessoas inteligentes, é preciso praticar culturas e sistemas de valores adequados, para que eles acreditem no que fazem. Você controla pessoas medíocres com regras e documentos, mas isso não dá competitividade à empresa.

2.    Os "colarinhos novos" são o futuro. Nem colarinhos brancos (administrativos) nem azuis (operacionais). Talvez o futuro venha de fora, sem maiores vínculos de dependência com a empresa, mas agregando valor de fato para os resultados.

3.    As transformações em curso exigem que todos os que possam contribuir estejam devidamente habilitados. O que implica em permanente atualização ou desenvolvimento do pessoal enquanto está empregado.

4.    A transformação está aí. Abrace a mudança. Como você não pode mudá-la, abrace-a.

Ainda na mesma reunião, outro ponto em pauta foi a projeção da relação entre a participação de recursos de automação e de pessoas nas empresas, tomando uma perspectiva comparativa de 2018 até 2025, na qual a presença do capital humano é decrescente. Os resultados estão no quadro a seguir.

Analisando estes dados os especialistas dizem: vamos precisar de novas habilidades. À medida que a demanda por matemática, computação e análise de dados cresce, também aumenta a necessidade de atributos humanos como criatividade, pensamento crítico, persuasão e negociação.

Ainda na mesma tônica temos dados de pesquisa mundial promovida pela empresa Edelman Trust indicando as principais preocupações dos trabalhadores quanto ao seu emprego:

• Não ter formação e competências para ter um emprego que pague bem preocupa 73% dos trabalhadores pesquisados no Brasil. Quando o universo de pesquisa é mundial, este percentual cai para 59% dos pesquisados.
• Automação e/ou outras inovações roubando o emprego preocupa 64% dos trabalhadores pesquisados no Brasil. Quando o universo de pesquisa é mundial, este percentual cai para 55% dos pesquisados.

Combinando ambas as informações acima e retomando a afirmativa de que pessoas é um dos fatores decisivos para o diferencial competitivo das empresas, é hora de apresentar algumas diretivas, orientações básicas em nosso contexto empresarial, para colocar em prática essa visão.

1.    Dê importância e atenção, de fato, ao recrutamento e seleção de pessoas para trabalhar em sua empresa. Esqueça o processo cômodo pelo qual o empresário, ou a sua área de RH, vem alimentando constantemente o seu quadro de pessoal com atuais empregados, conhecidos, parentes ou amigos indicando conhecidos, parentes ou amigos de atuais empregados. Assim como a impressão causada pelo texto, fica tudo parecido e, o pior, torna-se cada vez mais forte a resistência interna a qualquer mudança que modifique o status quo do ambiente interno da empresa. Aqui as palavras chave são excelência e diversidade – precisamos dos melhores independentemente de onde venham ou quem sejam. Lembrem da projeção do quadro acima: se até 2025 a tecnologia tiver participação maior que as pessoas, o nível dessas pessoas tem que ser elevado. O robô, a inteligência artificial, ou quem seja o representante dessa tecnologia, não vai dar a melhor produtividade se tiver que interagir com gente sem as competências necessárias para fazer a interface, gerar produção e resultados com apoio da tecnologia. Nada pessoal...

2.    Faça um inventário avaliando o pessoal que você tem na empresa, à luz de padrões de performance e de resultados mais exigentes que os de hoje. Identifique as novas competências necessárias para o seu negócio e submeta cada um ao crivo dessas exigências. Aqueles que nesta avaliação atenderem aos novos padrões devem ser estimulados com programas de atualização, se necessário, e mantidos no quadro. Se o foco é competitividade isso é prioritário...

3.    Simultaneamente, aproveite o momento em que a crise está fechando algumas empresas e levando outras a encolher, sem prévio aviso ou planejamento, e vá ao encontro das (muitas) pessoas capazes e bem preparadas que estão sendo dispensadas por essas circunstâncias. Fortaleça o seu quadro de pessoal e faça as substituições necessárias porque, como lembrado acima, o padrão de exigência do mercado, dos clientes, da interface com a tecnologia está crescendo. Mas vá logo! Quem chega primeiro à fonte encontra água de melhor qualidade...

Para encerrar, voltando aos estudos do Forum Econômico Mundial, uma coisa é certa: vamos precisar de novas habilidades. Mas não são apenas os trabalhadores que precisam se preocupar em atualizar suas habilidades, as empresas também estão procurando maneiras de atrair uma nova geração de trabalhadores. A geração Y e a geração Z devem ser a maioria da força de trabalho ao final de 2020 e eles já estão reformulando o relacionamento entre empregador e empregado. "Os trabalhadores mais jovens procuram ambientes mais descentralizados, onde possam decidir como o trabalho é realizado".

Por outro lado – ou até por isso mesmo - à medida que adquirimos novas habilidades, também precisamos desaprender algumas antigas.

Para terminar, uma reflexão proposta por uma especialista participante do Forum, Kathy Bloomgarden, COE da Ruder Finn (uma das maiores agências de comunicação privadas do mundo). 

"Especificamente, todos devem se perguntar ... como podemos atrapalhar nossas maneiras ultrapassadas de fazer as coisas? Como nos desafiamos a nos desviar das práticas comerciais convencionais?" 

Somente assim estaremos preparados para a imprevisibilidade no mercado de trabalho.

No próximo Observatório JB o diferencial competitivo enfocado será Processos.

Dúvidas? Mais informações?
contato@jbconsul.com.br

O "novo normal" na prática

A maioria das pessoas já deve estar saturada do assunto “novo normal”.  Atitude que não merece críticas, principalmente devido à enxurrada de profecias que podem demonstrar muita sabedoria e perspicácia, mas pouco contribuem para a vida real das empresas.

Consistente à premissa de trabalhar em soluções adequadas às realidades e expectativas do nossos Clientes, este Observatório abre os trabalhos com duas afirmativas que definem a linha da publicação de hoje.

1.    O "novo normal" já está aí: chegou com o covid-19. Temos muitas informações e poucas certezas mesmo em países com pesquisa evoluída e que tomaram contato com o vírus a mais tempo. Todos estão reaprendendo e as empresas que possuem gestão mais ágil estão conseguindo melhor adaptação ao quadro atual, com transformações na sua forma de atuação e mesmo no seu foco em termos de produto ou mercado.

2.    A tecnologia é apenas um meio: não um fim. É importante entender que a utilização dos mais atuais e eficazes recursos de tecnologia da informação e comunicação, não representa qualquer diferencial competitivo no ambiente de negócios se as pessoas que vão executar os processos de trabalho para levar produtos/serviços aos clientes e informações aos tomadores de decisões, não conseguem  dar as respostas esperadas, no tempo certo e na qualidade exigida. Além do mais, como todos os principais concorrentes migrarão para plataformas digitais, fica evidente que o diferencial não estará neste fator.

Assim, independentemente de tudo o que está sendo (bem) lembrado sobre a necessidade de tecnologia no salto para a “transformação digital”, os principais temas que devem ocupar o tempo e as prioridades de empresários e executivos neste período chamado de “novo normal” são pessoas e processos. Aí, sim, estão os diferenciais competitivos.

O que implica em implementar modelos de estrutura e de liderança com menos burocracia, tornar os processos mais ágeis, aplicar maior atenção à qualidade de produtos e serviços, reorganizar os times e capacitá-los.

A propósito, para atualização em detalhes sobre o que há de mais recente em utilização, também nos centros avançados, fica a sugestão de pesquisar no sempre atualizado site do Board of Inovation. 

No mundo corporativo, pesquisas recentes revelam que há mais agilidade por parte das empresas nos últimos três meses do que nos últimos anos, com  muitas correndo para praticar a “transformação digital” ou, pelo menos, fazer com que a Tecnologia da Informação funcione a favor das pessoas que mais contam neste contexto: clientes e trabalhadores.

Para identificar as respostas certas neste jogo uma palavra chave é empatia, porque, salvo algumas raras exceções, todos nós - empresários, executivos, clientes, fornecedores, empregados, etc. estamos de alguma forma remexidos internamente pela mesma montanha russa de medos, apreensões e incertezas. Por motivos às vezes diferentes; mas com os mesmos sentimentos. Empatia é a palavra chave para pessoas.

Além disso, não há mais dúvidas que as avaliações de desempenho anuais, os planejamentos de longo prazo, os indicadores de resultados, etc. passam a ter outros referenciais – de performance, de horizonte de tempo, de quantitativos, de resultados, etc.- agora diretamente influenciados pela transição que ocorre durante essa crise, onde agilidade é a palavra chave para processos.

E isto vale para empresas de todo porte: das grandes, com estruturas mais robustas e maior capacidade de investimentos às menores, de pequeno porte, que juntas têm enorme significado na nossa economia. E considerando que nem todos sabem navegar em um ambiente que se tornou muito mais digital e dinâmico, é tempo de reaprender.

Em convergência com tal perspectiva a revista PEGN cita, entre outras matérias interessantes neste tema, resultado de pesquisa com foco em inovação, realizada em 2019, demonstrando que “apenas 25% das empresas possui um design organizacional que favorece a inovação e só 30% trabalham com métodos ágeis”.  Outro dado interessante é a informação de pesquisas dando conta que neste momento inicial, um tanto confuso para todos, grandes corporações colocaram seus funcionários para trabalhar de casa sem muita preparação e isso acabou dando certo - considerando as expectativas. Uma constatação que pode ser animadora e injetar mais confiança para um necessário e rápido processo de transformação, entendendo-se definitivamente que a transformação digital e, por extensão, dos processos de trabalho, acontecem principalmente por intermédio das pessoas. Em termos de gestão de estrutura e de processos a simplificação é a ação mais recomendada no momento porque, eliminar um processo ou grupo de atividades produz resultados claros para o negócio, elevado grau de satisfação para o cliente, e condições que facilitam a retomada dos negócios em maiores volumes, no momento oportuno. Em consequência passa a receber prioridade (de verdade) a atenção com o cliente (encantamento), o cuidado na seleção e preparação das equipes (times), a prática de novas formas de trabalhar em equipe (liderança) e o incentivo às novas oportunidades e modelos de negócio (inovação). Tudo isso com a convicção de que o erro faz parte do processo de inovação (uma nova perspectiva) e que a tecnologia, embora fundamental neste contexto, é apenas um meio. Depois de todas essas informações já existe conteúdo suficiente para nos incorporar ao grupo citado no início deste texto, saturado do assunto, e colocar mãos à obra. Até porque, não há mais dúvidas de que o tal de “novo normal” já está aí. Quer fazer algum comentário? contato@jbconsul.com.br

Home Office. É isso mesmo que estamos fazendo?

Logo ao início deste infindável período de distanciamento social, quarentena, isolamento (vertical, horizontal ou diagonal) e tantos outros codinomes que esta fase das nossas vidas tem recebido, comentamos no blog Gestão & Etc. sobre o home office que na ocasião foi tratado, com liberalidade, como sinônimo de trabalho remoto.

Na ocasião, com foco no que efetivamente se entende como home office, foram citadas as principais providências que precisavam ser tomadas por empresas e trabalhadores, de parte a parte.

Só relembrando resumidamente, seriam encargos das empresas providências ligadas à estrutura de tecnologia e gestão de pessoas. Quanto aos trabalhadores as recomendações dadas enfocaram mais a chamada linha “comportamental”, no sentido de orientar cuidados e providências básicas àqueles que não tinham essa experiência de trabalhar desde a sua casa.

E, desde março, estamos todos na expectativa de saber como nossas empresas estão implementando o home office, de fato.

O que as pesquisas constatam é a adoção em massa, do que foi chamado jocosamente por um especialista de "working from home". As pessoas foram trabalhar de suas residências, mas as empresas não fizeram adequadamente a parte que lhes cabia, seja sob o ponto de vista técnico, de gestão de pessoas ou ajustes em processos de trabalho.

                                 

Falando em pesquisa, excelente trabalho publicado pelo Word Economic Forum  concluiu que 98% das pessoas consultadas gostariam da opção de trabalhar remotamente pelo resto de suas carreiras. Cumprir um horário flexível, ter a condição de trabalhar em qualquer local e evitar o deslocamento foram os principais benefícios relatados.

Mas nem tudo são flores, com 22% dos trabalhadores descobrindo que o maior desafio é “desconectar” do trabalho, pois, sem a mudança clara de local e sem o horário de expediente definido, muitas pessoas passaram a roubar parte do seu tempo pessoal em favor da atividade profissional. Além disso, a falta de comunicação pessoa a pessoa mostrou ser um desafio para algumas pessoas, com sentimentos de solidão e falta de maior comunicação interpessoal chegando, somadas, a 36% das queixas. De fato, Um terço das pessoas temia que toda a extensão de seus esforços profissionais não fosse apreciada devido à falta de contato no escritório.

O que ficou claro em termos de tendência é que, embora o número de pessoas trabalhando parcial ou totalmente de forma remota esteja aumentando há anos, a pandemia do COVID-19 pode ter pressionado o botão de avanço rápido dessa tendência. Ou seja: o crescimento, que era linear e discreto, tomou proporções geométricas. Ou mais.

O trabalho do World Economic Forum identificou também – o que está bem mais próximo de nossa realidade verde e amarela – que embora possa haver razões técnicas ou relacionadas à segurança por trás da resistência ao trabalho remoto, uma grande barreira é a simples resistência à mudança. Mais de 50% das empresas que não tinham uma política flexível ou não utilizavam trabalho remoto creditaram sua dificuldade para adotar o home office a aspectos culturais da empresa.

Incluindo dados nacionais, estudos realizados pela Fundação Dom Cabral em parceria com a Grant Thornton Brasil, identificou que 95% das pessoas começaram a trabalhar remotamente devido ao Covid-19.

Tendo como um dos principais objetivos com a pesquisa a projeção de cenários futuros dentro das empresas quanto a uma possível mudança ou implementação maior da prática do home office, foi identificado ainda que 50% dos participantes concordaram com a afirmativa de que o espaço físico para o trabalho remoto permite boa produção. Por outro lado, 54% dos pesquisados afirmaram ter a intenção de propor para seu gestor ou líder, a continuidade do trabalho remoto.

Como principais desafios foram apontadas as dificuldades de estrutura de tecnologia e orientação das lideranças, juntamente à necessidade de maior foco e concentração pessoal.

Não por acaso estes são basicamente os assuntos comentados nos textos que citamos ao início deste Observatório e que, ainda hoje, são os maiores desafios para que ocorra - não apenas na prática, mas também tecnicamente - a utilização dos recursos e os benefícios do trabalho remoto, como ele deve ser.

É uma questão de rever prioritariamente aspectos culturais das empresas e processos de trabalho, não apenas a tecnologia.

Não é uma questão de, apenas, colocar as pessoas para trabalhar a partir de suas casas; o processo em que essa cadeia de trabalho ocorre precisa, imediatamente, ser alterado.

contato@jbconsul.com.br

Novas Atitudes em Inovação e Negócios

Um novo normal e uma oportunidade não imaginada para o compartilhamento de dados

Nesse mundo de covid-19 é possível observar e acentuar um dado positivo e possível sinalizador de uma face do ”novo normal” que já está ocorrendo no competitivo ambiente de negócios ligado ao segmento da indústria farmacêutica e afins, de cujas soluções outros setores estão extremamente dependentes no quadro atual. Comecemos pelos laboratórios e vamos daí às empresas e ao atendimento de suas necessidades de negócio.

Trabalho produzido pela McKinsey & Company demonstra que, ao contrário da experiência com epidemias anteriores (incluindo o Ebola), o covid-19 tem sido caracterizado pelo compartilhamento sem precedentes de dados, análises e resultados de pré-publicação por intermédio de uma plataforma colaborativa de nome medRxiv.

As empresas estão se unindo em colaborações multilaterais, algumas formais e outras informais, para promover a inovação. Os concorrentes de décadas, Sanofi e GSK, estão fazendo parceria para desenvolver vacinas COVID-19. Novos protocolos mestre, muitas vezes com nomes inspirados (como Solidariedade, Recuperação e ACTT), estão sendo usados para testar simultaneamente múltiplas drogas. 

Impactos em novos modelos de P&D

Essa multiplicação de informações pode impulsionar mais ainda a inovação e tem sido rapidamente integrada tanto nas discussões de mídia quanto de políticas. E há esforços em andamento gerando expectativas do surgimento de um modelo colaborativo que possa permanecer conosco pós-pandemia, havendo quem visualize uma coordenação internacional efetiva.

Além disso, alguns governos estão preocupados com a capacidade de suas empresas inovadoras sobreviverem à crise e manterem seus investimentos e sua capacidade de inovação, pois elas serão fundamentais na retomada do crescimento no pós-crise. Pesquisadoras do Centro de Pesquisa em Ciência, Tecnologia e Sociedade do IPEA, aqui no Brasil, verificaram que Alemanha e Reino Unido, por exemplo, criaram ou reforçaram fundos de investimento em empresas inovadoras a fim de garantir o fôlego financeiro necessário para que elas atravessem esse momento.

Impactos na operação dos negócios

Os resultados desse esforço são avidamente aguardados pelos segmentos que estão na expectativa de soluções inovadoras para vencer os seus novos desafios. Setores da economia mais afetados pela pandemia estão tendo que reinventar seus processos face aos novos protocolos de segurança e higiene. A propósito, veja no anexo a pesquisa do Banco BTG Pactual promovida para identificar o
impacto da Covid-19 em setores de atividade econômica e as mudanças de consumo dos brasileiros durante a quarentena;quem está em alta e quem está em baixa no período.

Um bom exemplo de baia pode ser o transporte aéreo de passageiros, uma das atividades mais afetadas por essa crise, que teve de alterar profundamente inúmeros processos para acolher seus passageiros, preservar o distanciamento físico entre os viajantes e outras exigências dessa natureza. Percentualmente, só no Brasil, o número de voos caiu 90% desde o começo da pandemia (Revista Veja, 13/05/2020).

Foram implementados cuidados que se iniciam em terra, com medidas para preservar o distanciamento entre os viajantes nas áreas de atendimento e embarque. Dentro dos aviões, os novos protocolos impõem reforço na higienização, com o uso de mais desinfetantes, aumento da filtragem do ar e uma distribuição na ocupação dos assentos evitando que os passageiros fiquem próximos (o que é a parte mais simples, hoje, face à pequena procura do serviço). Além disso, agora os viajantes vêm sendo obrigados a usar máscara — algo que havia sido determinado antes apenas para a tripulação.

Impactos nos resultados

Tudo o que foi acima mencionado relativamente ao transporte aéreo, pode ser de certa forma aplicado a outros tipos de transporte. Chegando, na ponta dessa estrutura, aos transportes coletivos urbanos, que operam com grande massa de passageiros, as restrições, cuidados e custos da operação, face aos novos protocolos de segurança e higiene, devem ser proporcionalmente maiores, na  medida em que a redução de público não é tão drástica e a frequência de circulação é bem maior que nos demais meios de transporte.

Neste setor especificamente, além daquilo que os laboratórios de pesquisas podem fazer com tecnologia e produtos mais eficazes, de menor custo e melhor aproveitamento, tem importância decisiva a ação das próprias empresas com análises técnicas e a implementação de processos mais efetivos, visando ao melhor aproveitamento dos recursos tecnológicos, materiais e humanos combinados, como estão fazendo as companhias aéreas, a fim de que os custos sejam administrados em níveis suportáveis.

Porque não haverá retorno aos antigos padrões de higiene e segurança para condutores e passageiros.

Quer fazer algum comentário?

contato@jbconsul.com.br