Trabalho e emprego em 2021 - perspectivas da OIT

Observatório JB traz nesta postagem observações sobre o Relatório da Organização Internacional do Trabalho (OIT) intitulado Panorama Laboral 2020, destacando os principais aspectos do documento e indicando como fonte de consulta necessária para a definição de estratégias e projetos para o, ainda tão incerto, ano de 2021.

Tempo aproximado de leitura:  5 minutos

Como se não bastasse a ausência de boas notícias em qualquer retrospectiva sobre 2020, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) publicou neste mês o relatório anual “Panorama Laboral 2020” indicando que, na região de América Latina e Caribe, “o emprego estará na terapia intensiva e os indicadores podem piorar” em 2021.

Segundo a coordenação da publicação, com o impacto sem precedentes da crise do covid-19 esses mercados retrocederam, nos últimos 10 meses, o correspondente a pelo menos 10 anos; e a crise está longe de acabar. O relatório demonstra ainda que esta é a maior crise já registrada em toda a sua existência, iniciada em 1994.

Os números apresentados relativos a 2020 mostram, por exemplo:

• Forte aumento da taxa de desocupação, na ordem de 2,5 pontos percentuais em relação ao ano anterior (de 8,1% para 10,6%). Isso significa na prática que o número de pessoas que procuram emprego e não conseguem encontrá-lo chega a 30,1 milhões.
• Queda de 5,4 pontos percentuais na taxa de participação, com uma transição inédita para a inatividade de pessoas que desistiram de procurar trabalho por falta de oportunidades disponíveis. No final do terceiro trimestre de 2020 este percentual alcançou a alarmante marca de 57,2%.
• Queda significativa na contratação em setores de serviços como hotelaria (-17,6%) e comércio (-12%).
• Redução sensível do emprego na construção (-13,6%) e na indústria (-8,9%).
• Aumento da taxa de desocupação juvenil em 2,7 pontos percentuais, chegando a 23,2%, um nível inédito e que implica que 1 em cada 4 jovens estava desempregado no terceiro trimestre de 2020.

 

Quedas sensíveis nos percentuais de pessoas empregadas ocorrem durante a pandemia.

Os principais reflexos apontados para 2021, em função dessas evidências, são:

§  Necessidade de que seja alcançado crescimento econômico com emprego. Segundo o diretor da OIT para a América Latina e o Caribe “...o emprego é crucial para reduzir a pobreza e enfrentar a ampliação das desigualdades que esta pandemia está deixando como consequência”.
§  Desafio, para os países da região, de adotar estratégias para geração de mais e melhores empregos à medida que a produção for reativada e a emergência sanitária diminuir.
§  Fim do dilema entre preservar a saúde ou a atividade econômica. Com base nas lições aprendidas com esta pandemia, sem saúde não há produção nem consumo e, portanto, a segurança e a saúde no trabalho são agora uma questão chave para a retomada.

Muito precisa ser feito, com coordenação entre empresas e governos, para a retomada do trabalho em 2021.

O relatório da OIT analisa ainda várias repercussões da crise do covid-19, com impacto na vida das pessoas e empresas, saber:

§  Influência das medidas tomadas pelos governos para proteger o emprego, a renda e o funcionamento das empresas em momentos de emergência.

§  Aumento do trabalho em plataforma, especialmente os serviços de entrega, e o crescimento do teletrabalho, incluindo os desafios enfrentados na sua regulamentação, no fechamento das brechas digitais, no treinamento e na sua atuação em condições formais.

§  Desafios para a formação profissional, proteção social, fiscalização do trabalho e o apoio às MPEs.

O Panorama Laboral 2020 é leitura obrigatória para todos aqueles que pretendem obter mais e melhores informações como insumo para a definição de estratégias e projetos para o, ainda tão incerto, ano de 2021.

Tenha acesso ao relatório na íntegra em:

https://www.ilo.org/brasilia/noticias/WCMS_764677/lang--pt/index.htm

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O líder presente - em tempos de pandemia

 Observatório JB traz nesta postagem observações e comentários a partir de trabalho recentemente publicado na Harvard Business Review por especialistas em gestão estratégica de pessoas, orientando as lideranças para - pelo menos, minimizar os impactos desses tempos de pandemia na saúde mental das equipes.

Tempo aproximado de leitura:  6 minutos

Por mais que queiramos que tudo volte a ser como antes, isso não irá acontecer - pelo menos em curto ou médio prazos. 

Então, por que não aproveitar essa oportunidade para criar culturas de trabalho mentalmente saudáveis, que já deveriam existir há muito tempo?

É dessa natureza a proposta do trabalho da Harvard Business Review deste mês (08/12), abordando aspectos relativos a decisões e ações que podem e devem ser tomadas pelas lideranças para eliminar ou, pelo menos, minimizar, impactos desses tempos de pandemia na saúde mental dos membros das equipes de nossas empresas.

 
Os impactos desses tempos de pandemia estão presentes em qualquer cena do nosso cotidiano.

Pesquisas e resultados

No fim de março e início de abril deste ano um estudo promovido pelas autoras do artigo, pesquisando trabalhadores de todo o mundo, identificou que a saúde mental de quase 42% dos entrevistados havia se agravado desde o início dos efeitos da pandemia do covid-19.
E quase 40% desses trabalhadores disseram que ninguém em sua empresa havia perguntado se eles estavam bem.

O artigo da HBR e suas orientações se tornam oportunas porque, com inúmeras instabilidades previstas para os próximos meses e anos, os líderes provavelmente
verão suas equipes enfrentarem dificuldades relacionadas à ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno do estresse pós-traumático (TEPT).

Por outro lado – sempre é bom lembrar - mesmo nos momentos mais incertos o papel de um gestor, como líder,  continua o mesmo: dar apoio aos membros de sua equipe. O que inclui ajudar em aspectos que envolvem a saúde mental.

Se é assim, o que os líderes podem fazer para ajudar as pessoas diante de novos fatores de estresse, preocupações com a segurança e a turbulência econômica?

As autoras indicam oito pontos chave, resumidos a seguir.

1.    Seja sensível 
A pandemia está tornando os problemas de saúde mental algo comum. Quase todo mundo sentiu algum nível de desconforto, o que irá se traduzir em menos estigma se as pessoas – principalmente as que estão no poder – compartilharem suas experiências. Um líder sincero sobre suas dúvidas, preocupações e incertezas - deixa seus funcionários à vontade para conversarem com ele sobre seus próprios desafios psicológicos. São vistos como humanos, pessoas acessíveis e corajosas.

2.    Dê o exemplo 
Não diga apenas que está disponível para apoiar questões relacionadas à saúde mental. Haja. Conte sobre seu passeio no meio do dia, sobre sua consulta com o terapeuta ou que fez uma pausa (e parou de checar os e-mails por um tempo) para evitar o burnout. 
Os sintomas de dificuldades saúde mental são tão comuns entre executivos da alta gestão quanto entre funcionários. Compartilhar seus próprios desafios relacionados à saúde mental e dar exemplos de um comportamento saudável representam duas das medidas mais importantes que podem ser tomadas.

3.    Crie uma cultura de conexão por meio do diálogo
Reservar um tempo para saber como está cada um de seus funcionários e ter uma breve conversa com eles sempre foi importante, mas em muitos casos, antes da pandemia, não ocorria na frequência que deveria. Faça perguntas específicas sobre que tipo de ajuda seria benéfica, aguarde e ouça com atenção a resposta completa e incentive perguntas e preocupações. 
O mais importante é abrir espaço para ouvir o outro e ser solidário.

4. Permita flexibilidade e seja inclusivo 
É importante ter em mente que as situações, as necessidades da equipe e suas próprias necessidades continuarão mudando. Inicie diálogos com frequência — principalmente em momentos de transição. Não faça suposições sobre as necessidades de seus funcionários; eles provavelmente precisarão de coisas diferentes em momentos diferentes. 
Adote uma abordagem personalizada para lidar com fatores de estresse. Peça aos membros da equipe, por exemplo, que sejam pacientes e compreensivos uns com os outros durante esses momentos de adaptação.

5. Comunique mais do que acredita ser necessário  
Garantir que a equipe seja informada sobre todas as mudanças ou atualizações organizacionais é decisivo. Se já divulgou uma vez, divulgue novamente. 
Elimine o estresse sempre que possível, definindo expectativas sobre a carga de trabalho, priorizando o que deve ser concluído e reconhecendo o que pode ser postergado, se necessário. 
O estudo indicado no artigo demonstrou que os trabalhadores que consideravam que seus gestores não eram bons em se comunicar tiveram 23% mais probabilidade do que os outros de sofrer impactos negativos na saúde mental desde o início dessa pandemia.

6. Invista em treinamento 
Agora, mais do que nunca, devem ser priorizados treinamentos no local de trabalho, proativos e preventivos sobre saúde mental: para líderes, gestores e funcionários. À medida que mais e mais pessoas apresentam dificuldades relacionadas à saúde mental, é importante derrubar mitos comuns, reduzir o estigma e desenvolver as habilidades necessárias para ter conversas produtivas sobre saúde mental no trabalho.

7. Altere políticas e práticas. 
A fim de reduzir o estresse para todos, seja o mais generoso e flexível possível ao atualizar políticas e práticas resultantes dos efeitos do covid-19 e dificuldades sociais decorrentes. Por exemplo, pode ser necessário analisar mais detalhadamente regras e normas sobre horários flexíveis, folgas remuneradas, e-mail e outros meios de comunicação, bem como licenças remuneradas e não remuneradas. Ao fazer alterações, deixe claro que o propósito é apoiar a saúde mental das pessoas, se esse for o objetivo.

8. Avalie. 
Garantir que cada um assuma as suas responsabilidades não precisa ser algo complicado. É possível abordar o assunto com uma simples pesquisa por pulso (ação simples e rápida, focada sobre o clima organizacional), realizada com frequência para saber como as pessoas estão no momento e ao longo do tempo. 
Em empresas que realizaram pesquisas por pulso durante a pandemia para entender quais os principais fatores de estresse e as necessidades da equipe, houve mais facilidade em configurar novos programas, incluindo desenvolvimento de habilidades de gerenciamento remoto para gestores, mais suporte à saúde e bem-estar para funcionários e maior flexibilidade no trabalho e concessão de folgas.

 

Com riqueza de detalhes e referenciais bem especificados o estudo demonstra que, apesar da tecnologia que produziu inúmeras mídias hoje disponíveis automatizando mecanismos de gestão e acompanhamento de equipes, o papel das lideranças junto aos aspectos mais pessoais permanece o mesmo. 

Leia o artigo da HBR na íntegra em: https://hbrbr.com.br/oito-formas-de-os-gestores-contribuirem-para-a-saude-mental-dos-funcionarios/

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