Tempos de transição e o impacto na cultura corporativa

 Observatório JB traz nesta postagem informações e comentários sobre pesquisas e outros trabalhos publicados para identificar impactos na cultura e obter o engajamento durante momentos de crise e transição, ressaltando que o tema não é “privilégio” de grandes corporações e que, em empresas médias e pequenas, questões nesse campo apresentam (maus) sinais e impactam os resultados mais rápida e intensamente que nas gigantes.

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Transição e risco 

Vivemos um período de transição que afeta o ambiente interno e a cultura das empresas. Quanto a isso não há dúvidas, qualquer que seja o ponto de observação. 

Saber quais elementos da cultura da empresa são mais importantes para os funcionários pode ajudar os líderes a promover o engajamento durante a transição para uma nova realidade que incluirá um trabalho mais remoto e híbrido. Este é o exemplo mais visível, hoje, porém existem inúmeros outros aspectos de transformação permeando o convívio do meio corporativo, colocando lideranças e as equipes muitas vezes em campos opostos. 

Com sérios riscos de prejuízos, não somente para o ambiente interno, mas principalmente para os resultados finais dos negócios.

E para que não haja dúvidas quanto à atenção que o assunto merece, fica aqui o reforço à informação de que o tema não é “privilégio” de grandes corporações. E também o alerta de que em empresas médias e pequenas, questões nesse campo apresentam (maus) sinais e impactam os resultados mais rápida e intensamente que nas de grande porte.

Portanto – e para todos - saber os elementos da cultura e os valores definidos para a sua empresa, que são mais relevantes na perspectiva dos empregados, pode ajudar os líderes empresariais a promover o engajamento durante a transição para uma nova realidade que incluirá um trabalho mais remoto e híbrido, menor interação presencial (para citar os temas mais em evidência) e, portanto, formas mais efetivas de gestão das equipes – e dos resultados obtidos – neste contexto.

Embora importantes, os sintomas identificados não são novos. Apenas estão mais expostos pelas circunstâncias.

Evidências 

Nos Estados Unidos, em abril de 2021, quase 4 milhões de americanos deixaram seus empregos - o maior número mensal já registrado pelo Bureau of Labor Statistics. Empresários ficaram impactados com o fato e especialistas começaram a estudar a fundo o que estaria acontecendo neste período – ainda – de pandemia.

Estudos diversos realizados recentemente apontaram que quase dois terços dos trabalhadores indicam a cultura corporativa entre os motivos mais importantes pelos quais permanecem no emprego atual - ou começam a procurar outro emprego. Concluíram também que a cultura é o melhor indicador individual da satisfação do trabalhador, à frente da remuneração e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Os pesquisadores assumiram que isso explica por que, enquanto a retenção de talentos está na mente de todo diretor de recursos humanos, a cultura está na mente dos empregados que as empresas estão tentando reter. 

O MIT (Massachussetts Institute of Tecnology) também investigou o assunto com pesquisas e identificou que, ao mesmo tempo em que a maioria dos líderes concorda em princípio que a cultura é importante, eles têm visões amplamente divergentes sobre quais elementos da cultura são mais importantes. Em um estudo anterior , já haviam sido identificados mais de 60 valores distintos daqueles que as empresas listavam entre seus "valores essenciais" oficiais. 

Além disso, na maioria das vezes, os valores centrais oficiais de uma organização indicam as aspirações culturais dos principais executivos, em vez de refletir os elementos da cultura corporativa que mais importam para os funcionários.

Na oportunidade foram analisadas um total de 1,4 milhão de avaliações de empegados com o apoio de uma ferramenta de processamento de linguagem natural otimizada para entender o feedback dos trabalhadores.

Como resultado surgiram os 10 elementos da cultura que mais tem impacto para os funcionários, resumidos a seguir, a partir do que foi publicado no trabalho em questão.

1. Os funcionários se sentem respeitados. O respeito não é apenas o fator mais importante, ele está muito acima de outros elementos culturais em termos de importância.

2. Líderes solidários. De todas as maneiras como os funcionários descrevem seus gerentes, o indicador mais importante da pontuação da cultura de uma empresa é se os gerentes apoiam seus funcionários. 

3. Os líderes vivem os valores essenciais. Os empregados não esperam que os líderes vivam os valores essenciais, mas eles apreciam quando o fazem.

4. Gestores tóxicos. A liderança tóxica pode assumir muitas formas, mas os funcionários que descrevem os gerentes como tóxicos também têm maior probabilidade de dizer que são abusivos, desrespeitosos, não inclusivos ou antiéticos.

5. Comportamento antiético. Bolsões de comportamento antiético continuam sendo uma realidade em muitas organizações. Um estudo recente com gerentes de corretoras descobriu que quase 10% deles estiveram envolvidos em má conduta financeira, e gerentes antiéticos aumentaram as chances de seus subordinados também trapacearem.

6. Remuneração. Pesquisas recentes mostram que a remuneração é pelo menos tão importante quanto a cultura na retenção de funcionários, especialmente entre os mais jovens. Mas, embora a compensação seja importante, não conserta uma cultura quebrada.

7. Benefícios e Vantagens. Os funcionários não necessariamente esperam vantagens, mas eles as apreciam quando são oferecidas. Se uma pequena porcentagem de funcionários menciona vantagens, a pontuação da cultura de uma empresa não sofre muito. Quando mais funcionários falam sobre vantagens, em contraste, as empresas percebem um grande salto na avaliação de sua cultura.

8. Aprendendo e desenvolvendo. Quase um terço de todos os funcionários menciona oportunidades de educação ou desenvolvimento pessoal em suas avaliações, tornando este o terceiro tópico mais discutido (depois de gestão e remuneração). A análise também mostra que os benefícios de aprendizagem e desenvolvimento são relativamente mais importantes para os trabalhadores de colarinho branco do que para os funcionários da linha de frente.

9.Insegurança com o emprego. A insegurança no trabalho pesa muito na mente dos funcionários quando eles avaliam a cultura corporativa. Na pesquisa do MIT, quanto maior o percentual de funcionários que falavam em dispensa, terceirização ou possibilidade de demissão, menor a classificação da empresa em cultura.

10.Reorganizações. Praticamente ninguém tem coisas boas a dizer sobre reorganizações na amostra da pesquisa. Os empregados ouvidos falaram sobre reorganizações em termos negativos 97% das vezes. Quanto menos pessoas mencionarem reorganizações, maior será a pontuação da cultura da empresa. O ritmo da mudança, inconsistência na estratégia e falta de clareza causam o maior grau de insatisfação ao pessoal.

Os resultados da pesquisa do MIT resumem fatores que permitem inferir se os trabalhadores amam (ou odeiam) suas empresas. 

Isto posto...

Como a situação é plenamente aplicável ao nosso cenário, empresários e líderes em geral devem estar atentos para uma série de desafios no retorno ao ritmo de trabalho pós-covid-19. Eles devem dar prioridade na retenção de trabalhadores talentosos, atrair novos potenciais e manter uma cultura saudável enquanto a força de trabalho se ajusta a uma nova realidade.

Em tais circunstâncias, compreender os elementos da cultura que mais importam pode ajudar os líderes a manter o engajamento das equipes e uma cultura vibrante durante a transição e o enfrentamento da crise econômica que cresce no rastro da crise de saúde.

Leia o artigo do MIT na íntegra, com análises, quadros e gráficos em:
https://sloanreview.mit.edu/article/10-things-your-corporate-culture-needs-to-get-right/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_conte%E2%80%A6

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Melhoria de Processos - Prioridade em tempos de crise

Observatório JB traz nesta postagem um conjunto de observações e análises sobre situações hoje encontradas em nossas empresas, com o objetivo explícito de comentar a situação atual e apresentar possibilidades de superação da  nossa crise mais recente com gestão e melhoria de processos.

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

 

A melhoria contínua consiste na aplicação das técnicas de gestão de processos, para assegurar que uma atividade e seus resultados sejam otimizados ao longo do tempo.

Iniciando de forma direta

O trabalho de melhoria em processos é importante porque:

(1) Promove a integração eficaz entre as áreas de uma empresa;
(2) Tem foco na satisfação do cliente com o produto ou serviço;
(3) Estimula uma atitude voltada ao alcance de resultados.

A qualquer tempo - inclusive e principalmente em períodos de crise.

Em tempos de crise é imperativo encontrar soluções para melhorar a gestão dos processos, criando dentro da equipe um forte compromisso com a obtenção de resultados, com a importância do cliente para a empresa e com a obstinação em eliminar os desperdícios, o retrabalho, e reduzir despesas.

Medidas como estas devem estar no marco inicial de qualquer manual de boa gestão em cenários de crise. Só que, embora pareça óbvio, muitos empresários e executivos não tomam ações dessa natureza.

Nos cenários de crise, curiosamente, é grande a dificuldade de descartar práticas ineficazes, antes ocultadas pelos ventos favoráveis da economia. É como se houvesse um compromisso com o erro. Frequentemente a direção permanece paralisada, sem tomar medidas efetivas para transformar a situação da sua empresa, muito mais reagindo que agindo, tanto no ambiente interno corporativo quanto na interação com outros atores da economia.

O erro

A pretexto de “sobrevivência”, deixam de fazer investimentos (mesmo que pequenos) que poderiam trazer melhorias imediatas e substanciais para os resultados, e persistem nas práticas ineficazes que produzem desperdícios, retrabalhos, despesas irracionais etc.

Às vezes até sobrevivem. Mas a um custo imenso... até à próxima crise – quando os resultados voltam a cair e o sofrimento recrudesce. Em um ciclo que se repete pela falta de ação, de preparação e de capacidade de aprender com as experiências anteriores, o que, muito provavelmente, justifica os espasmos de crescimento da economia nacional que os economistas chamam de “voo de galinha” – que por definição dura pouco e não produz melhorias de longo prazo nos resultados.

Adiar investimentos (mesmo que pequenos), que poderiam trazer melhorias imediatas e substanciais para os resultados, persistindo em práticas ineficazes, gera desperdícios, retrabalhos, despesas irracionais e problemas futuros. 

Exemplos de sobra existem que nos mostram como há oportunidades para melhorias e simplificações de processos, dentre as quais podem ser destacadas algumas evidências, a saber:

    1. Primeiramente com a eliminação de um processo ou de um grupo de atividades dentro de um grande processo pode-se produzir evidências claras no seu resultado, como a redução do tempo de ciclo, entregas mais rápidas de bens e serviços, redução de custos e maior racionalidade nos recursos aplicados.

    2. Além disso, ações efetivas de simplificação ou redução de processos geram elevado grau de satisfação para o cliente (interno ou externo), face à retirada de atividades de baixo ou nenhum valor agregado, nas quais frequentemente se encontram erros e atrasos com impacto negativo nas entregas e prejuízos aos resultados.

    3. Concluindo um ciclo, a análise de melhorias em processos permite a redução de custos com tomadas de decisões que considerem até mesmo o modelo de  organização das empresas enfocando um campo de análise mais amplo e levando em conta ações que assegurem estruturas com capacidade para garantir o êxito da retomada da operação com melhores resultados.

O que diz quem entende de resultados

Por falar em melhorar resultados, este é um momento oportuno para lembrarmos o que já diz há muito tempo o famoso investidor Warren Buffet: “o primeiro passo para acumular dinheiro é parar de perdê-lo... e o 2º passo é lembrar sempre do primeiro”.

A citação neste momento é oportuna porque:

1. O País está há algum tempo em uma crise econômica, agravada pela chegada de uma crise sanitária que ainda não terminou.
2. O modelo da gestão do tipo “voo de galinha” já mostrou que consome muita energia das empresas e das pessoas, sem progresso expressivo.
3. As economias e os negócios bem-sucedidos otimizam seus processos.

E o convite à melhoria e otimização dos processos se justifica porque:

👍 Muitas empresas, neste momento, carecem de ações para superar as
     deficiências que se evidenciara na crise... E parar de perder dinheiro.

👍  A redução de custos, o aumento da produtividade e o foco no alcance de     
     resultados se materializam em ações cujos benefícios pagam, com folga, os
     investimentos na sua execução.

A análise dos resultados dos indicadores de desempenho é o ponto que garante a continuidade da busca da melhoria contínua.

Para quem já se interessou a ponto de chegar até aqui, outros motivos para falar em melhoria de processos neste momento.

1. Não há como negar que mudou a forma como hoje se organiza o trabalho e as relações entre os trabalhadores nos processos produtivos – algumas equipes em home office e outras presenciais; sistemas de negócios online combinados (ou não) com interações pessoais; modelos de distribuição descentralizados etc.

2. Com essa mudança o modo de operação das empresas mudou, há novos requisitos para medir o sucesso neste novo modelo e, por isso, é preciso que a cultura, o modelo de organização e os processos se transformem. A começar com os métodos pelos quais fazemos os nossos trabalhos.

3. E, portanto, justo agora, não podemos deixar passar a hora de analisar, simplificar e estabelecer mecanismos de avaliação e controle para os processos da empresa, com ações efetivas para superar as deficiências que se evidenciam em tempos de crise.

Finalizando

As etapas seguidas nesse caminho, colocadas de forma simplificada, são:

1ª etapa: mapeamento de processos – compreender como os negócios estão operando, registrando cada passo da operação e, ao mesmo tempo, identificando oportunidades para eliminar atividades desnecessárias e reduzir atrasos ou retrabalhos, com foco e resultados e na satisfação do cliente.

2ª etapa: fluxograma de processos – registrar, por meio de gráficos, as etapas dos processos, com o detalhamento das atividades, de modo a levar ao imediato entendimento da localização das etapas desnecessárias, atividades com desperdícios de recursos etc.

3ª etapa: indicadores de desempenho – identificação dos referenciais chave dos processos para controle do seu desempenho, por intermédio de acompanhamentos, avaliações ou outros métodos comparativos que permitam medir e avaliar os resultados das ações planejadas. A definição e análise dos resultados dos indicadores de desempenho é o ponto que garante a continuidade da busca da melhoria contínua.

4ª etapa: melhoria contínua – consiste na aplicação periódica e rotineira das técnicas de gestão de processos, a fim de assegurar que uma determinada atividade seja objeto de melhorias ao longo do tempo. Costuma-se dizer que, implementada a gestão de processos, esta é uma atividade permanente da empresa.

Voltando à citação Warren Buffet, com foco em melhorar resultados via otimização de processos, é oportuno repetir o que já diz o famoso investidor : “o primeiro passo para acumular dinheiro é parar de perdê-lo... e o 2º passo é lembrar sempre do primeiro”.

Acesse aqui ao nosso e-book sobre gestão de processos.

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Transformações digitais - onde afetam as pequenas e médias empresas

 Observatório JB apresenta nesta postagem a seleção de alguns comentários e recomendações de artigo da Harvard Business Review do mês de agosto*, importantes para a gestão de pequenas e médias empresas. Eles demonstram como a revolução decorrente da transformação digital pode fazer com que concorrentes que usam a velocidade como vantagem competitiva, inclusive empresas de grande porte, representem ameaças reais às pequenas e médias, que até então se diferenciavam pela agilidade na análise e tomada de decisões. 

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos 

Temos um problema

A transformação digital é um tema atual e cada vez mais crítico para as empresas. Mas a sua adoção na intimidade dos processos e projetos de negócio ou de apoio nem sempre ocorre adequadamente ou oportunamente no ambiente corporativo, mais especificamente nas pequenas e médias empresas.

Não por falta do conhecimento, que hoje é fartamente distribuído e disponibilizado pelos diversos meios em que há divulgação. Mas porque a maioria dos líderes não alcança plenamente o escopo completo do que isso significa ou, face a alguma resistência interna, permanece vinculado apenas às atitudes e práticas tradicionais de gestão. E não aplica os conceitos e estratégias digitais.

O artigo menciona que, conforme dizem executivos de tecnologia “transformação digital não é apenas 'fazer digital'. A transformação digital é um reposicionamento estratégico deliberado dos negócios de uma pessoa na economia digital de hoje.” 

Segundo essa perspectiva, independentemente do tamanho, as empresas não podem mais usar ferramentas digitais para simplesmente aprimorar e apoiar os métodos tradicionais de fazer negócios. Apesar disso, afirma o artigo, a maioria dos líderes dessas empresas menores já fez investimentos digitais significativos para apoiar seus negócios operacionalmente, mas deixaram de investir em ferramentas e de avaliação e controle de resultados (indicadores de desempenho que são críticos para o funcionamento do negócio). 

Em essência o que está em jogo é:
(1) incorporar novos métodos para análise de cenários, estratégias e resultados;
(2) mudar a forma como a organização toma decisões. 

Um dos diferenciais de pequenas e médias empresas era a velocidade para tomar e implementar decisões estratégicas, em uma dinâmica que os concorrentes maiores não podiam superar.

Pesquisa em campo

Estudo de Oxford Economics de abril de 2020, identificou um sentimento de despreparo entre 2.000 pequenas e médias empresas pesquisadas em 19 países. 

Conforme uma das conclusões do trabalho:

“Aproximadamente metade dos participantes relatou que a pandemia trouxe uma série de interrupções operacionais e volatilidade ao mercado que desafiou sua capacidade de servir os clientes de forma confiável, envolver os funcionários de forma autêntica e construir a confiança de seus parceiros. 

Embora isso possa não ser totalmente surpreendente, mais revelador foi como eles viam seu acesso a insights baseados em dados para apoiar seus objetivos e esforços de transformação digital. Menos de 40% disseram ter todos os dados necessários para apoiar a tomada de decisão baseada em análises. Lacunas na coleta e análise de dados dificultam a capacidade das pequenas e médias empresas de oferecer aos clientes conexões personalizadas. “

Isto demonstra - pela ausência de informações objetivas para tomada de decisões – a ausência de experiência ou de um especialista de dados para ajudar a desenvolver uma estratégia de inteligência de negócios para atender às suas metas, aumentar a lucratividade e impulsionar o sucesso.

Esta ausência – a pesquisa identifica - impede que “seus dados estejam em boa forma para acelerar a solução de problemas e o crescimento dos negócios“; e impede que  as métricas de desempenho sejam priorizadas de forma rápida e fácil, o que proporcionaria aceleração da tomada de decisão para tempo real ou muito próximo disso.

Estudo de Oxford Economics de abril de 2020, identificou um sentimento de despreparo entre 2.000 pequenas e médias empresas pesquisadas em 19 países, dentro do atual contexto. 

A transformação

Partindo de experiência e observações combinadas, indicando que mudar é sempre mais difícil no topo, a equipe de pesquisa evidenciou que nem todos os líderes estão interessados ​​ou dispostos a se transformar em um líder digital. 

Eles serão bem-sucedidos se tratarem dados e análises como um ativo, criarem valor de negócios, aumentarem o compartilhamento de dados e garantirem que a tomada de decisões de sua organização seja conduzida por dados. 

Para que essas coisas realmente aconteçam, toda a sua equipe de liderança deve se alinhar e apoiá-los e desempenhar um papel ativo para garantir seu sucesso. Ao longo do processo, cada um deles também aprenderá como ser um líder digital habilitado para análise.

No entanto, afirmam os autores, nem todos os líderes estão interessados ​​ou dispostos a ser um líder digital. 

Na linha de propor alternativas para uma ação mais efetiva o artigo propõe o que chama de “o exercício de ambidestria”, que significa a utilização alternativa ou combinada de recursos anuais ou digitais de acordo com a sua melhor efetividade.

É produzido então o quadro comparativo a seguir, para ilustrar os processos de pensamento estratégico típicos dos líderes de hoje, em cada perfil.

Elementos de marketing padrão para ajudar os líderes a posicionar estrategicamente seus negócios	O que os líderes de uma empresa analógica pensam sobre	O que pensam os líderes de uma empresa digital	O que pensam os líderes empresariais ambidestros
PRODUTOS	O que podemos vender, em que volume, que rende mais dinheiro?	Como criamos valor para nossos clientes?	Como podemos reimaginar cada um de nossos negócios a partir de uma perspectiva verdadeiramente centrada no cliente e determinar quais análogos podem ser explorados e quais digitais devem ser explorados?
PREÇO	Qual é o ponto de preço mais alto que os clientes pagarão; como ele se compara à competição?	Como podemos capturar valor para nosso ecossistema e compartilhar valor com nossos parceiros de negócios estratégicos?	Antes de mergulhar profundamente neste tópico importante, como nosso balanço patrimonial muda ao repensar a estratégia, a cultura, o talento e os modelos operacionais para dar suporte a um modelo de negócios híbrido?
PROMOÇÃO	Quem é nosso cliente? Qual é a nossa mensagem? Onde podemos alcançá-los?	Como podemos agregar valor à comunidade e otimizar os efeitos da rede?	Antes de mergulhar fundo aqui, certifique-se de que a criação de valor para os clientes e o poder das parcerias estratégicas  sejam claramente compreendidos para analógico e digital e, em particular, defina os clientes que valorizam ambos.
LUGAR, COLOCAR	Onde queremos vender nossos produtos e / ou serviços?	Como podemos escalar para servir o mundo?	Antes de mergulhar fundo aqui, entenda a criação de valor e o poder das parcerias estratégicas para negócios analógicos e digitais e, em particular, como definir os clientes que valorizam ambos. Quando a localização é relevante e para quem?
PESSOAS	Que modelo de atendimento ao cliente precisamos para satisfazer nossos clientes?	Como podemos alavancar nossa cultura e talento para promover o valor vitalício de nossos clientes? Que valor podemos agregar à nossa comunidade?	Quais  habilidades e  talentos  (existentes ou por meio de recrutamento) são necessários para o futuro sucesso sustentável como um negócio híbrido? Que lacunas de talentos nós temos? Quais são as nossas estratégias de contratação e aprendizagem de talentos para corrigir isso?
PROCESSOS	Como podemos fabricar e entregar nossos produtos e / ou serviços da maneira mais eficiente e econômica?	Qual plano técnico de arquitetura, estratégia de dados e experiências precisamos para criar, capturar, compartilhar e entregar valor aos nossos clientes?	Como podemos desbloquear e alavancar nossos dados  para impulsionar a inovação contínua e ciclos de vida de melhoria para negócios analógicos e digitais?
EVIDÊNCIA FÍSICA	Qual produto físico nosso cliente recebe?	Como nossos clientes definem valor tangível e intangível?	Como definimos isso, agora como um negócio híbrido?

Agora, mais do que nunca, é importante reconhecer que os concorrentes digitais usam a velocidade como vantagem competitiva.

A vida prática

A primeira sugestão dada ao empresário leitor é reservar um tempo para entender essas perspectivas e definir onde sua empresa se encaixa neste contexto. Isso pode ajudá-lo a estabelecer um ponto de partida para melhorar seu trabalho e transformar sua organização em um negócio digital para o sucesso atual e futuro.

A segunda orientação, de natureza eminentemente prática, sugere que, para manter o sucesso sustentável da empresa, a sua direção  incorpore como prioridade a responsabilidade de transformar o modelo atual do seu negócio antes que outra empresa, ou o mercado, faça isso.

Como modelo atual estamos falando de uma organização composta por líderes com experiência analógica, que geralmente são focados no produto, movidos por lucros e constantemente cientes das forças externas - especialmente de seus concorrentes.

No novo modelo cresce a presença de líderes com experiência digital que são focados no cliente, impulsionados pela entrega de valor por meio da tecnologia e constantemente criam parcerias estratégicas para aumentar seu ecossistema (e sua influência no mercado).

E ao artigo estimula: “Para evitar essa armadilha e garantir o sucesso sustentável, não espere. Seja deliberado.”

A saída recomendada é exercer uma liderança “ambidestra”, que seja um híbrido de ambas as abordagens citadas e permita à empresa manter-se competitiva nos seus principais mercados atuais e, ao mesmo tempo, viabilizar avançar em novos espaços. 

E quais as principais decisões para alcançar este estágio?

1. Entender que o conhecimento especializado em análise de negócios na equipe de liderança é decisivo. Incorporando-o à direção.
2. Agir para mudar a forma como a organização toma decisões.

O que significa aproveitar o melhor dos seus pontos fortes e agregar novas abordagens, combinando estratégias de defesa com ações de natureza ofensiva: fortalecendo posições e planejando ganhos de mercado.

*Para acessar o artigo na íntegra:

https://hbr.org/2021/08/where-digital-transformations-go-wrong-in-small-and-midsize-companies

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