quinta-feira, 27 de maio de 2021

O Empreendedor e o Intrapreneur - papéis complementares

 Observatório JB apresenta nesta postagem um paralelo entre dois tipos de empreendedores: o empresário ou empresária - que idealiza, desenvolve e dirige uma empresa,  e o intrapreneur - um tipo de empreendedor interno, empregado da empresa dotado de visão estratégica e atitude diferenciada diante do trabalho. E a partir desse paralelo procura lançar uma provocação a empresários para que busquem atrair e manter intrapreneurs em suas empresas, em nome de melhores resultados e de qualidade de vida.

Tempo aproximado de leitura: 6 minutos

Dois papéis e dois perfis

Empreendedor é a qualidade atribuída a uma figura muito valorizada em nossa economia – com toda razão. Sumariamente pode ser definida como empresário ou empresária que idealiza, desenvolve e dirige uma empresa. 

Seu compromisso com o empreendimento é tomado como assunto prioritário e, por conta disso, muitas vezes abre mão de ter uma perspectiva mais ampla do mercado, de tomada de decisões com bases mais técnicas ou conceituais, ou até de exercer capacidade de articulação mais intensa interna ou externamente. Sem falar das horas que poderiam ser dedicadas a si mesmo(a) e que são consumidas no trabalho pela preocupação ou execução de atividades que deveriam ser de encargo da suas equipes.  

Neste particular, merece atenção especial o fato (nem sempre percebido) de que, apesar de suas equipes demonstrarem o máximo empenho na execução das atividades, apenas seguem o que é definido pelo "patrão" - e tão somente isso. Algo que pode até ser útil para produzir resultados imediatos satisfatórios mas que, no médio e longo prazos, não é nada bom para a saúde e o crescimento da empresa. Por acréscimo, o  mesmo vale para a vida profissional das pessoas que ali trabalham.

Exatamente aí mora uma boa parte do alto custo que o empresário ou empresária paga pelo sucesso do empreendimento, com desgaste físico e emocional gerados pela sobrecarga de trabalho e retrabalho, pelas preocupações de dar conta da responsabilidades que não saem dos seus ombros, pela falta de uma interlocução na empresa com quem compartilhar expectativas e dúvidas sobre os negócios...


No desgaste físico e emocional está grande parte do custo que o empresário ou empresária paga pelo sucesso do empreendimento, ao executar atividades que poderiam ser delegadas.

E por isso é introduzido o segundo personagem dessa postagem.

Intrapreneur é um termo que significa “aquele que empreende dentro dos limites de uma organização já estabelecida", ou "intraempreendedor" em tradução direta. Tornou-se conhecido pela primeira vez nos anos ‘80, dentro de um movimento voltado a estimular a valorização do espírito empreendedor nos empregados, com foco no crescimento das grandes empresas.

intrapreneur é alguém que não precisa ser proprietário de uma empresa – às vezes nem quer – para atuar comprometido com os resultados da empresa e perceber o negócio por uma visão ampla. Basta que ele esteja a bordo de um empreendimento para assumir não apenas as responsabilidade inerentes às suas atribuições diretas, como também um papel de articulação e busca constante de melhoria, irradiando motivação similar a um empreendedor.

Por ter essa perspectiva, está sempre disponível para assumir novos desafios e responsabilidades, não se furta a ser exposto, cobrado por seus encargos ou medido por resultados; e suas ações produzem efeitos que chamam a atenção de todos e levam a empresa a resultados positivos.

Um intrapreneur se revela por algumas características pessoais, como por exemplo – sem a pretensão de esgotar a lista – as seguintes: visão estratégica; atração por desafios; foco em resultados; tomada de decisões tempestivas e com qualidade; comunicação e persuasão bem desenvolvidas; liderança; agilidade e flexibilidade; organização; capacidade analítica; tolerância à frustração, e resiliência.

As grandes empresas perceberam a importância deste tipo de profissional e aproveitam o melhor dessas características, atraindo, captando e desenvolvendo esses valores em seus quadros, para obter uma performance mais arrojada, uma taxa de crescimento de mercado mais significativa e melhores resultados; de forma técnica, profissional e estruturada. 

Algumas dessas empresas chegam ao requinte de sair à sua procura, no mercado, para tê-lo em diversas áreas estratégicas, impulsionando projetos da maior importância na linha de frente dos negócios ou, na retaguarda, liderando ações  voltadas à governança corporativa, por exemplo.

A publicação online administradores.com já dizia, em 2019 sobre este tipo de profissional: o que as empresas buscam cada vez mais, mas têm dificuldades em encontrar, são executivos e colaboradores com "postura de dono de negócio".

Os intrapreneurs são profissionais altamente valorizados pelas grandes empresas pela sua elevada contribuição para os resultados. O que dizem as médias e pequenas sobre isso?

Quem é quem

Ocorre então, oportunidade para uma provocação curiosa: se as grandes empresas atribuem tanto valor ao empreendedor interno em seu ambiente, que tal imaginar o que um intrapreneur pode acrescentar de bom na gestão de uma média ou pequena empresa, que frequentemente vive e sobrevive na dependência de um empresário ou empresária que empreende e dirige o seu negócio.

Algum leitor mais resistente poderia se antecipar e dizer em tom decisivo, como é comum: deve ser muito caro!

Sim, é possível que os ganhos totais de um intrapreneur capaz e bem-sucedido sejam altos, comparativamente ao que recebem os empregados que hoje lá estão cumprindo suas rotinas de forma disciplinada e repetitiva. 

No entanto, o empresário hábil que souber perceber e aproveitar produtivamente as principais características de um empreendedor interno (não esqueçamos que no bloco acima estão visão estratégica, atração por desafios e foco em resultados) logo entenderá que é possível estabelecer relações de remuneração com base em metas estratégicas e desafiadoras relativamente aos resultados específico da sua própria atividade ou da empresa como um todo.

E iniciar uma relação de trabalho que pode ser muito proveitosa para ambas as partes.

Henry Ford, empreendedor de inquestionável sucesso, cunhou uma frase que, neste particular, reforça a possibilidade de êxito nos negócios pela busca de união entre o empreendedor e o intrapreneur...

“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.


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sexta-feira, 14 de maio de 2021

Transformação pela melhoria e otimização de processos

Observatório JB demonstra de três formas, nesta postagem, como o trabalho em melhoria de processos influi no processo de transformação empresarial e como permite ganhos para as empresas: conceitualmente, na aplicação prática e na demonstração de resultados.

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Conceito, prática e resultados

Nossa postagem em Gestão Descomplicada está evidenciando de três formas como o trabalho em melhoria de processos é importante e permite ganhos para as empresas: conceitualmente, na aplicação prática e na demonstração de resultados.

Não há mais dúvida de que os tempos mudaram, as condições de vida mudaram, o nível de restrições e as exigência por parte dos clientes também. Por isso mesmo, em gestão de negócios, mudar é preciso.

Transformação é o mínimo que se espera do empresário.

Especialmente em momentos como este, com crise econômica, insumos com preços em alta, margens de lucro em baixa e clientes reticentes, não há mais condições de “fazer as coisas como sempre fizemos”.  

Nesse particular, otimizar a produtividade é uma das ações mais importantes para dar início à transformação nos negócios, neutralizar os impactos da crise nos resultados das empresas, promover a redução de custos e aumentar a competitividade.

Insumos com preços em alta, margens de lucro em baixa e clientes reticentes. Não há mais condições de “fazer as coisas como sempre fizemos” 

Retomando os dados da recente pesquisa Global(1) que aferiu os impactos econômicos da covid-19 nas operações das empresas, lembramos que:

A.  94% das empresas tiveram rupturas na sua cadeia de suprimentos.

B 75% sofreram impactos negativos ou muito negativos em suas atividades.

C.  55% das organizações planejam diminuir suas previsões de crescimento, ou já o fizeram.

Com uma conclusão adicional de que o peso de interrupções no fluxo de fornecimento e da elevação dos custos dos insumos, são os principais responsáveis por prejuízos e pela diminuição da expectativa de resultados de muitos negócios.

Em outra perspectiva, dados de referência prática(2) demonstram que empresas que fizeram movimento no sentido da otimização da produtividade, trabalhando seus processos, obtiveram, em média:

A. 51% de aumento em produtividade. Com registro de até 129%

B. 63% de redução em custos de logística. Com registro de até 92%

C. 6,33 meses de retorno do investimento. Com registro de até 1 mês


Não há mais dúvida de que os tempos mudaram. Transformação é o mínimo que se espera do empresário

Operando a transformação

Colocando em perspectiva os problemas presentes e os resultados das empresas que fizeram ações em processos, com melhorias e otimizações de seus fluxos, podemos afirmar que o momento é crítico, mas os dados indicam, que com a otimização da produtividade os resultados são promissores.

Esta afirmativa pode ser feita com segurança porque a melhoria de processos consiste na análise dos processos como se encontram no momento, com o foco voltado a encontrar ineficiências, perdas e atividades que podem ser realizadas de uma forma mais efetiva, promovendo redução de custos e aumento da competitividade da empresa. Em qualquer setor da economia.

Para obter sucesso nessa linha, identificar e otimizar os principais processos da empresa, é importante contar com apoio técnico especializado. A qualificação e a experiência aplicadas tornam mais rápidas e assertivas as ações e as correções de rumo necessárias.

Ainda assim, antes de obter essa valiosa contribuição especializada – ou em caso de dúvidas - a direção pode fazer um breve diagnóstico e avaliar a sua real necessidade.

Observe, analise e decida o melhor caminho para a otimização dos resultados


A seguir temos uma contribuição para este fim, listando, a seguir, em ordem alfabética, os principais itens identificados em melhorias de processos como geradores de atrasos, desperdícios, retrabalho e prejuízos diversos, com suas causas mais comuns. Cenas da vida real nas empresas.

1Atividades em duplicidade: falta de padronização das atividades; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação utilizados; efetivo maior que as necessidades do processo; liderança frágil ou ausente.

2. Atividades que não agregam valor ao processo:  ausência de check points de qualidade dos processos; falta de padronização das atividades; efetivo maior que as necessidades do processo; falta de interação dentro da equipe; falta de visão de processo por parte dos executores.

3. Atrasos nas entregas dos produtos/serviços: ausência de indicadores de tempo de ciclo e respectivo controle; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

4. Excesso de papel ou de troca de e-mails: deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de definição em pontos de tomada de decisões; falta de capacitação da equipe; falta de padronização das atividades.

5. Existências de controles paralelos: falta de padronização das atividades; baixa interação (ou competição destrutiva) entre as equipes ou membros de equipes; clima organizacional de desconfiança e insegurança; deficiência no grau (ou meios) de automação; liderança frágil ou ausente.

6. Gargalos (atividades se congestionam e o fluxo de trabalho para): ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

7. Perdas de informação na transição de atividades nos processos: falta de padronização das atividades; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

8. Volume excessivo de trabalho: erro no dimensionamento da carga de trabalho (muito trabalho para pequeno efetivo); ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

Observando

É fácil notar que algumas das causas se repetem em diferentes itens e também que, em muitos deles, a liderança pode fazer parte do problema e não da solução. 

Se o diagnóstico preliminar da direção identificar essas situações, não cabe pensar duas vezes: a decisão por especialistas externos é a resposta imediata, porque nessas circunstâncias as lideranças serão as primeiras pessoas a resistir à introdução de melhorias.

Algo que nem sempre a direção percebe e que pode acabar colocando por terra a possibilidade de uma retomada dos negócios em melhores condições.


Finalizando

O momento é crítico.  Mas os dados indicam, também, que com a otimização da produtividade os resultados são promissores.

 

Mais informações sobre gestão de processos podem ser encontradas em outras postagens do Blog.


 (1)   https://www.accenture.com/br-pt/about/company/coronavirus-supply-chain-impact

 (2)   https://metalurgia.sp.senai.br/institucional/4711/4709/ganhos-de-produtividade


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quinta-feira, 6 de maio de 2021

Gestão de Processos como Resposta à Crise

Observatório JB traz, nesta postagem, informações sobre os resultados e as vantagens do trabalho com mapeamento de processos para a direção e para a corporação como um todoSão informações com o objetivo explícito de demonstrar que pequenas, médias e grandes empresas podem se beneficiar com ações neste sentido, que tem a vantagem adicional de produzir rapidamente o retorno dos investimentos efetuados para a sua implementação.

Tempo aproximado de leitura:  10 minutos

Publicações especializadas em gestão afirmam que trabalhar com processos documentados produz um ganho de produtividade de, no mínimo, 25%. E mais: há casos em que o ganho pode ser maior.

A visão de processos

Perceber e analisar uma empresa segundo a visão de processos é uma perspectiva que não ignora a estrutura hierárquica e de comunicação do organograma corporativo, mas vincula o trabalho, os produtos, serviços e resultados obtidos a um mapa que atravessa, por necessidade, todas as "paredes" organizacionais e culmina no atendimento às necessidade dos clientes.

Mapas de processos corporativos indicam os fluxos de trabalho desde a aquisição de matéria-prima até a entrega de um produto ou serviço e através do atendimento contínuo das necessidades do cliente. E de acordo com critérios e fatores analisados e definidos pela direção da empresa - em geral assessorada por profissionais especializados em análise de processo – os fluxos a serem otimizados podem ser priorizados, dando foco àqueles cuja melhoria venha a trazer impactos mais significativos para o negócio, contenha os aspectos mais críticos, produza maiores ganhos de produtividade etc.

Ao contrário do que alguns afirmam – os mais resistentes à mudança - em vez causar “engessamento” nos fluxos de trabalho, o mapeamento dos processos produz uma dinâmica muito mais articulada e ágil.

Com reconhecidos e sensíveis benefícios para a melhoria dos resultados de pequenas, médias e grandes empresas. Melhorias em processos produzem rapidamente o retorno dos investimentos efetuados para a sua implementação, haja vista uma priorização adequada das ações.


O mapeamento dos processos produz uma dinâmica muito mais articulada e ágil ao funcionamento e à dinâmica da empresa. 


Processos e resultados

Em momentos como agora, obter resultados efetivos com custos controlados, mapeamento e melhoria em processos é ação decisiva. Por isso mesmo é  importante saber algumas das razões pelas quais empresas com processos mapeados têm obtido êxito:

1. O empresário ou executivo, pode conhecer melhor o seu negócio, administrá-lo e controlar os resultados. Embora pareça óbvio, na prática os gestores não conhecem, não controlam, nem avaliam os resultados dos processos. E a empresa se sujeita a quedas de produtividade, desperdícios e outras falhas que produzem perdas por custos de operação, multas, questões legais ou de imagem.

2. A tomada de decisão pode ser rápida e qualificada. Com os processos e os indicadores de resultados visíveis e alinhados, as decisões podem ser fundamentadas, objetivas e a definição de prioridades facilitada, com base em informações confiáveis.

3. A direção pode ter uma visão holística da empresa. Com a perspectiva por processos é possível perceber e entender o encadeamento das atividades na dinâmica da empresa: sua sequência; interligação; pontos críticos, e oportunidades de melhoria. Além de viabilizar a sinergia entre áreas da empresa.

4. O alinhamento (ou não) das atividades aos objetivos estratégicos da organização fica claro. A análise de processos permite identificar atividades superpostas, ineficazes e sem valor agregado para a empresa ou o cliente. Essas situações, em geral invisíveis, ocorrem por ações no nível da média gerência ou áreas especializadas, sem controle. Frequentemente tais perdas só são vistas, e suas causas identificadas, quando o dano já está grave.

5. Em tempos de home office, processos definidos garantem consistência entre os fluxos de trabalho e sua padronização ganha relevância (e urgência), apesar da distância física, pela natural preocupação em evitar custos desnecessários.
Em tempos de home office, processos definidos garantem consistência entre os fluxos de trabalho e sua padronização ganha relevância

Benefícios além da crise

Para transmitir uma ideia mais próxima dos benefícios que o mapeamento de processos traz para uma organização, vejamos uma lista com os ganhos mais imediatos.
1. Reduz custos operacionais – ao proporcionar a otimização de processos, pela retirada de atividades desnecessárias, redundantes ou sem agregação de valor, ou ainda pela automação de determinadas etapas.

2. Introduz melhoria em produtos – ao operar a melhoria contínua aumentam as possibilidades de que o produto final atenda cada vez mais às necessidades dos clientes.

3. Produz o fortalecimento da marca – a melhoria contínua dos produtos ou serviços provoca, nos clientes, uma percepção positiva quanto à evolução da marca, o que se traduz como vantagem competitiva no mercado.

4. Evidencia o alcance de objetivos corporativos – na medida em que as metas para o negócio estejam alinhadas aos objetivos estratégicos e esses são alcançados, a consistência das ações de melhoria de processo são validadas.

5. Gera ganhos de produtividade e efetividade – as ações de otimização de processos tem foco em produtividade e, ao eliminar as ineficiências em benefício do resultado final evidenciam a sua efetividade.

Resumindo e reforçando

Em momentos como agora, obter resultados efetivos com custos controlados, mapeamento e melhoria em processos é ação decisiva. Pequenas, médias e grandes empresas tem obtido melhoria dos seus resultados, com a otimização de processos provocando imediato o retorno dos investimentos efetuados para a sua implementação.

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