Transformação pela melhoria e otimização de processos

Observatório JB demonstra de três formas, nesta postagem, como o trabalho em melhoria de processos influi no processo de transformação empresarial e como permite ganhos para as empresas: conceitualmente, na aplicação prática e na demonstração de resultados.

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Conceito, prática e resultados

Nossa postagem em Gestão Descomplicada está evidenciando de três formas como o trabalho em melhoria de processos é importante e permite ganhos para as empresas: conceitualmente, na aplicação prática e na demonstração de resultados.

Não há mais dúvida de que os tempos mudaram, as condições de vida mudaram, o nível de restrições e as exigência por parte dos clientes também. Por isso mesmo, em gestão de negócios, mudar é preciso.

Transformação é o mínimo que se espera do empresário.

Especialmente em momentos como este, com crise econômica, insumos com preços em alta, margens de lucro em baixa e clientes reticentes, não há mais condições de “fazer as coisas como sempre fizemos”.  

Nesse particular, otimizar a produtividade é uma das ações mais importantes para dar início à transformação nos negócios, neutralizar os impactos da crise nos resultados das empresas, promover a redução de custos e aumentar a competitividade.

Insumos com preços em alta, margens de lucro em baixa e clientes reticentes. Não há mais condições de “fazer as coisas como sempre fizemos”.  

Retomando os dados da recente pesquisa Global⁽¹⁾ que aferiu os impactos econômicos da covid-19 nas operações das empresas, lembramos que:

A.  94% das empresas tiveram rupturas na sua cadeia de suprimentos.

B.  75% sofreram impactos negativos ou muito negativos em suas atividades.

C.  55% das organizações planejam diminuir suas previsões de crescimento, ou já o fizeram.

Com uma conclusão adicional de que o peso de interrupções no fluxo de fornecimento e da elevação dos custos dos insumos, são os principais responsáveis por prejuízos e pela diminuição da expectativa de resultados de muitos negócios.

Em outra perspectiva, dados de referência prática⁽²⁾ demonstram que empresas que fizeram movimento no sentido da otimização da produtividade, trabalhando seus processos, obtiveram, em média:

A. 51% de aumento em produtividade. Com registro de até 129%

B. 63% de redução em custos de logística. Com registro de até 92%

C. 6,33 meses de retorno do investimento. Com registro de até 1 mês

Não há mais dúvida de que os tempos mudaram. Transformação é o mínimo que se espera do empresário

Operando a transformação

Colocando em perspectiva os problemas presentes e os resultados das empresas que fizeram ações em processos, com melhorias e otimizações de seus fluxos, podemos afirmar que o momento é crítico, mas os dados indicam, que com a otimização da produtividade os resultados são promissores.

Esta afirmativa pode ser feita com segurança porque a melhoria de processos consiste na análise dos processos como se encontram no momento, com o foco voltado a encontrar ineficiências, perdas e atividades que podem ser realizadas de uma forma mais efetiva, promovendo redução de custos e aumento da competitividade da empresa. Em qualquer setor da economia.

Para obter sucesso nessa linha, identificar e otimizar os principais processos da empresa, é importante contar com apoio técnico especializado. A qualificação e a experiência aplicadas tornam mais rápidas e assertivas as ações e as correções de rumo necessárias.

Ainda assim, antes de obter essa valiosa contribuição especializada – ou em caso de dúvidas - a direção pode fazer um breve diagnóstico e avaliar a sua real necessidade.

Observe, analise e decida o melhor caminho para a otimização dos resultados

A seguir temos uma contribuição para este fim, listando, a seguir, em ordem alfabética, os principais itens identificados em melhorias de processos como geradores de atrasos, desperdícios, retrabalho e prejuízos diversos, com suas causas mais comuns. Cenas da vida real nas empresas.

1. Atividades em duplicidade: falta de padronização das atividades; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação utilizados; efetivo maior que as necessidades do processo; liderança frágil ou ausente.

2. Atividades que não agregam valor ao processo:  ausência de check points de qualidade dos processos; falta de padronização das atividades; efetivo maior que as necessidades do processo; falta de interação dentro da equipe; falta de visão de processo por parte dos executores.

3. Atrasos nas entregas dos produtos/serviços: ausência de indicadores de tempo de ciclo e respectivo controle; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

4. Excesso de papel ou de troca de e-mails: deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de definição em pontos de tomada de decisões; falta de capacitação da equipe; falta de padronização das atividades.

5. Existências de controles paralelos: falta de padronização das atividades; baixa interação (ou competição destrutiva) entre as equipes ou membros de equipes; clima organizacional de desconfiança e insegurança; deficiência no grau (ou meios) de automação; liderança frágil ou ausente.

6. Gargalos (atividades se congestionam e o fluxo de trabalho para): ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

7. Perdas de informação na transição de atividades nos processos: falta de padronização das atividades; ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

8. Volume excessivo de trabalho: erro no dimensionamento da carga de trabalho (muito trabalho para pequeno efetivo); ausência de check points de qualidade dos processos; deficiência no grau (ou meios) de automação; falta de capacitação da equipe; liderança frágil ou ausente.

Observando

É fácil notar que algumas das causas se repetem em diferentes itens e também que, em muitos deles, a liderança pode fazer parte do problema e não da solução. 

Se o diagnóstico preliminar da direção identificar essas situações, não cabe pensar duas vezes: a decisão por especialistas externos é a resposta imediata, porque nessas circunstâncias as lideranças serão as primeiras pessoas a resistir à introdução de melhorias.

Algo que nem sempre a direção percebe e que pode acabar colocando por terra a possibilidade de uma retomada dos negócios em melhores condições.

Finalizando

O momento é crítico.  Mas os dados indicam, também, que com a otimização da produtividade os resultados são promissores.

 

Mais informações sobre gestão de processos podem ser encontradas em outras postagens do Blog.

 (1)   https://www.accenture.com/br-pt/about/company/coronavirus-supply-chain-impact

 (2)   https://metalurgia.sp.senai.br/institucional/4711/4709/ganhos-de-produtividade

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