quarta-feira, 30 de setembro de 2020

Evite que a cultura da "ocupação" se transforme em burnout

Observatório JB traz nesta postagem comentários sobre artigos e pesquisas recentes, publicados em função do rápido crescimento que vem apresentando a Síndrome de burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional, além de algumas recomendações de especialistas do comportamento organizacional para evitar que esse comportamento se torne crônico no meio corporativo. 

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Conceituando
Inicialmente, para entendermos melhor do que estamos falando, algumas informações que podem ser úteis para algumas pessoas.

A Síndrome de burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional é um distúrbio emocional que a Organização Mundial da Saúde (OMS) incluiu recentemente na Classificação Internacional de Doenças (CID) - que lista enfermidades e estatísticas de saúde. A OMS descreve o burnout como “uma síndrome resultante de um stress crônico no trabalho que não foi administrado com êxito”.

A necessidade de estar constantemente ocupada ou voltada para ações do trabalho é o comportamento mais comum na pessoa que apresenta este quadro.

Fazendo uma tradução do inglês, em sentido amplo, temos que burnout (burn + out) significa algo como “queimar completamente o seu combustível”. Ou seja, alguém que apresenta a síndrome de burnout sente-se em estado de fragilidade, como se tivesse queimado todas as suas energias.

No Brasil, segundo a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT), 30% dos trabalhadores apresenta sintomas que caracterizam esta síndrome. Comparativamente a outros países, o Brasil está atrás apenas do Japão, onde 70% da população apresenta os sintomas de burnout.

Em casa e no trabalho, a cultura “da ocupação” agrava os problemas que promete resolver. Em um ambiente dessa natureza é natural supor que quanto mais ocupados estivermos, maior será o impacto que seremos capazes de causar.

Estudos e Especialistas
Em estudos para conhecer causas e resolver problemas de conflitos entre trabalho e vida pessoal, especialistas da ciência comportamental identificaram como a cultura “da ocupação” destrói a produtividade e nos afasta tanto de nossas famílias quanto de relacionamentos mais profundos com nossos colegas de trabalho

E pode conduzir à síndrome de burnout, com os efeitos já bastante conhecidos, entre os quais despontam: exaustão extrema (física e mental), dor de cabeça frequente, insônia, dificuldades de concentração, sentimentos de fracasso e insegurança, irritabilidade constante, e sentimentos de derrota e desesperança.

Como todas as culturas de trabalho, a cultura “da ocupação” começa no topo, com líderes que querem parecer bem-sucedidos, importantes e produtivos. Mas a situação é difícil de superar porque ela também tem raízes na base, onde os funcionários juniores competem para se destacar como trabalhadores empenhados, ansiosos por contribuir e crescer.

Na pesquisa realizada, embora os líderes tenham expressado o desejo de um melhor equilíbrio entre a vida profissional e a vida profissional — se não por si mesmos, pelo menos para o resto de seus funcionários — estavam frequentemente entre os piores infratores: enviando mensagens às 21h; encaminhando e-mails durante o fim de semana ou à noite; e raramente tirando férias.

O trabalho acaba se espalhando em noites, fins de semana, férias, no trânsito, em salas de espera de hospital e celebrações familiares. Enredando a todos - trabalhadores, familiares e amigos, em uma (in)visível teia.

Fica evidente então, quão frágeis nossas fronteiras entre trabalho e vida pessoal se transformaram graças à proliferação de tecnologias que tornam possível trabalhar e se conectar uns com os outros de qualquer lugar, a qualquer hora.

As pessoas estão se sentindo consumidas. E no entanto, apesar disso, muitos trabalhadores usam publicamente os resultados deste martírio como um distintivo de honra.

Saídas da crise
Sendo as lideranças os maiores responsáveis, a pergunta que não se cala é: o que os líderes podem fazer para vencer uma cultura tóxica como essa? Resposta fácil não há. 
Também não adianta crer no sucesso de eventuais ações isoladas como se fosse um passe de mágica para alterar a cultura e o ambiente de trabalho. 

A questão é estratégica e só com boa estratégia pode ser equacionada. Nessa linha, vamos comentar estudos e práticas que nos indicam algumas estratégias que apresentaram sucesso, com ações pouco usuais em nosso ambiente empresarial, mas que podem sugerir caminhos inovadores para tratar e resolver esse grave problema.

Incentivar o estabelecimento de limites.
A cultura “da ocupação” tem que ser combatida com o compromisso inquestionável da empresa. Elogiar os funcionários e conceder-lhes um tempo extra de folga é um bom começo, mas essas medidas geralmente podem ser interpretadas como gestos simbólicos. Uma ação que parece funcionar é pagar às pessoas para ficarem menos ocupadas.

Isso pode parecer radical, mas pagar as pessoas para trabalhar menos tem se mostrado uma solução apropriada para o que se tornou um problema sério.

Em diversos países, pesquisas enfocando o grupo que se convencionou em algumas publicações como os “trabalhadores do conhecimento” - que em nossa realidade, sem muita chance de erro, podemos chamar de “o pessoal de escritório” - apontaram que mais de 80% desses empregados enviam e-mails de trabalho nos fins de semana; quase seis em cada 10 fazem isso durante as férias, e mais da metade verifica e-mails depois das 23h.

A boa notícia é que eles também são comportamentos que os gerentes podem facilmente rastrear e usar para promover a definição de limites.

Assim, uma empresa de tecnologia, a FullContact, faz isso anos. Os funcionários podem ganhar um salário adicional de férias de até US$ 7.500 seguindo três regras simples: não verificar mensagens de trabalho; não trabalhar; e procurar não ficar em casa (ressalvados atualmente os eventuais lockouts). O salário extra é conferido através de uma combinação de compartilhamento de fotos de férias, monitoramento de canais de comunicação e auto-relato.

Alguns anos após o lançamento do programa, o diretor de comunicação da empresa, Brad McCarty, disse ao Washington Post que o programa estava funcionando "incrivelmente bem", acrescentando que quando os funcionários voltavam de férias estavam "brilhando mais, trabalhando mais e mais animados para voltar ao ritmo das coisas".

Foco na contribuição principal
Combater a cultura ocupada significa dizer "não" a tarefas que não se alinham com seus encargos primáriose os líderes têm que dar esse exemplo.

Enquanto a equipe não estiver vendo o seu líder dizendo "não" para tarefas secundárias, eles também não se sentirão confortáveis em fazê-lo. Para isso é importante que toda a equipe saiba quais são os principais encargos de seus membros - mesmo aqueles com quem a relação de trabalho não é direta – e tenha compromisso com este comportamento.

Neste caso, o exemplo de uma abordagem mais radical pode ser eficaz. O estrategista de liderança GregMcKeown, em seu livro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (Essencialismo: A Busca Disciplinada de Menos), argumenta que para combater a cultura “da ocupação” e criar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, os líderes devem dizer "sim" (executar) apenas o que estiver dentro de 10% das suas principais tarefas.

“Mostre através de suas ações que seus deveres principais são sua prioridade e diga "não" para as outras, para fazer a norma funcionar.”

A administração do tempo, dando prioridade às suas atividades pessoais é um dos melhores antídotos para o mal da cultura da "ocupação".

Apoie-se em influenciadores
A cultura é construída informalmente, interação por interação, mas nenhum indivíduo pode mudar a cultura da organização. O que funciona para efetivar a mudança é a pressão positiva de influenciadores, exercida por conexões sociais em vez de diretrizes de cima para baixo.

Interessante exemplo é dado com o caso do fundador da Gabb Wireless, Stephen Dalby (empresário americano que decidiu criar uma rede de celulares para crianças depois de perceber que não havia boas opções disponíveis para o primeiro telefone de seu filho). 

Dalby conta que muito relutou para colocar seu telefone desligado depois do trabalho. A que seu filho de 6 anos fez uma pergunta incisiva: "Papai, podemos jogar um jogo - ou seu telefone é muito importante?"

Fato curioso é que, apesar de fundar sua empresa para ajudar os jovens a passar menos tempo nas telas, Stephen Dalby lutou para desligar o "modo de negócios".

Para combater essa cultura em si mesmo e em sua equipe, ele encorajou os funcionários a estabelecer pequenas tradições diárias, como jantares sem celulares e ele falava sobre esses jantares no trabalho, lembrando ao seu time que a definição de limites saudáveis era a norma.

No trabalho é normal ficarmos ocupados. A chave, decisiva neste caso, é evitar que essa ocupação se torne crônica e, na empresa, não permitir que assuma caráter cultural.

Porque, quando isso acontece, torna-se doentia. Mesmo que, nos primeiros momentos, a atitude pareça ser produtiva.

     

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quinta-feira, 24 de setembro de 2020

Gestão de Crise: Mudanças Bruscas ou Desaceleração

Observatório JB traz nesta postagem análise de artigos e casos sobre empresas que, diante da crise do covid-19, tiveram que decidir entre a realização de mudanças bruscas ou a desaceleração do ritmo com rápido processo de análise e tomada de decisões. A chave do sucesso para a escolha certa é a existência de informações confiáveis sobre o negócio para apoiar a rápida tomada de decisões

Tempo aproximado de leitura:  7 minutos

O início
Quando a pandemia do covid-19 entrou em cena no início de 2020 as empresas, principalmente as menores, tiveram que enfrentar mudanças dramáticas dos mercados e a agilidade estratégica tornou-se decisiva para os negócios.

Inúmeros especialistas defendiam ajustes rápidos com cortes profundos conjugados a mudanças para novos mercados e modelos de negócios alternativos. 

Contudo, há notícias de empresas em segmentos seriamente atingidos, que evitaram fazer ações drásticas de imediato e mantiveram seus modelos de negócios e suas equipes operando, apenas fazendo ajustes sucessivos no seu curso.

Na primeira perspectiva a decisão visava a transformar rápida e plenamente o negócio e, na outra, a determinação foi desacelerar, observar os dados e atacar os pontos de menor resistência.

Entretanto, em nenhum dos casos de sucesso, independentemente da linha de conduta, os negócios ficaram ao sabor do mercado ou foram parar na situação final por consequência da falta de ação. Foram pontos em comum, em ambas as situações: a existência de informações confiáveis para análise e a disposição para um rápido posicionamento estratégico.

Na crise do covid-19 não é razoável falar em surpresa. Desde o final de 2019 o vírus vinha alterando a vida e a economia pelo mundo e dando seu sinal de aproximação gradativa.

Nossa realidade
Naturalmente o segmento de negócio tem influência neste sentido, mas informações para análise e rapidez na tomada de decisão são diferenciais para o sucesso. Em nossa economia, tomando como exemplo um recorte com algumas informações de pesquisa do IBGE (Impacto da Covid-19 nas Empresas) com dados atualizados em agosto, as empresas caminharam no seguinte sentido:
O que dizem os pesquisadores
Artigo da Harvard Business Review publicado neste mês, indica os passos para decisões com ajustes rápidos, com cortes e mudanças drásticas.
1. Tomar as ações drásticas antes da instalação da crise (no caso do covid-19, lembremos que desde o final de 2019 o vírus vinha alterando a vida e a economia de países pelo mundo e dando seu sinal de aproximação gradativa; ou seja, não é razoável falar em surpresa).

2. Discutir e decidir com presteza quanto ao encerramento de linhas, cortes de despesas, produtos e/ou mudança de ênfase nos negócios com base em informações que permitam projeções confiáveis.

Exemplo de caso colhido em trabalho da InfoMoney publicado em agosto, corrobora essa percepção e ilustra ações de agilidade e negociação com fornecedores na gestão da crise, a partir do depoimento de empresários (a seguir).

 

Hamburgueria Cabana, de São Paulo – “Fizemos um controle de custos violento rapidamente. Negociamos com todos os fornecedores prazos e condições e reduzimos ao máximo as despesas. Fizemos também adequações operacionais, como redução e nova gestão do estoque. Essa reorganização rápida em todas as unidades ajudou na retomada. Hoje o Cabana fatura 30% menos do que antes da crise” ... “Chegamos a ficar com um faturamento 70% menor. Então, aos poucos a situação está progredindo”...

A empresa pretende inaugurar nos próximos 40 dias duas novas unidades, uma em Campinas, no interior de São Paulo, e outra em Niterói, no Rio de Janeiro.


Mudanças bruscas de rumo visam a transformar rápida e plenamente o negócio com cortes e mudanças drásticas.


Por outro lado, ainda com base no artigo da HBR  a condução no caminho para as decisões de desacelerar o ritmo precisam passar por alguns passos, a saber:

1. Agir com um tempo útil para reafirmar a sua tese básica e certificar-se de que sua visão do mercado
    futuro ainda é válida: pesquisando; ouvindo clientes; observando resultados do mercado; e
    acompanhando o resultado das medidas tomadas por concorrentes.

2. Planejar cortes evitando reduções drásticas na força de trabalho e priorizar: aproveitamento da queda nos preços para renegociar aluguéis e contratos com fornecedores; realização de cortes marginais nas despesas com folha de pagamento, principalmente por meio da gestão de desempenho, em vez de dispensas ou licenças.

3. Fazer, todo o tempo, análise de novos dados disponíveis: mercados similares; pesquisas de emprego; estudos de outros setores da cadeia produtiva, para ver como eles estavam sendo impactados.

4. Preparar a empresa internamente, analisando não apenas os pontos fracos da concorrência, mas também os seus próprios: observando possibilidades de choques e rupturas no segmento; simulando ações e respostas ou resultados decorrentes; tomando as providências corretivas necessárias para prosseguir com êxito.

Exemplo de caso colhido no artigo da HBR, publicado neste mês:

X24 Factory, operadora de mercados online europeus de móveis para casa, com sede em Berlim, segundo depoimento do seu CEO - A empresa evitou mudanças bruscas, mas os empreendedores não deixaram de correr a uma velocidade vertiginosa. Quando os mercados começaram a derreter, em vez de pisar no freio, reduziram a marcha para ouvir os clientes, rastrear o mercado, conservar recursos e aumentar sua capacidade de mudar de direção, se necessário”...
E pela primeira vez desde a fundação, a X24 Factory é significativamente lucrativa”, comentou o CEO da empresa. 

Deixar de lado o manual de manobras bruscas e acrescentar análise combinada com a articulação estratégica pode ser uma jogada inteligente diante da crise.

O que se aprende
A lição em todos esses exemplos é que, quando surge uma crise, vale a pena resistir a reações automáticas sobre como lidar com choques externos e perguntar o que funcionará melhor para sua empresa, com base nas realidades específicas de seu negócio. Ignorar o manual de mudanças bruscas e acrescentar análise combinada com a articulação estratégica pode ser uma jogada inteligente.

Mas, sobretudo, é fundamental que a direção da empresa possua informações confiáveis para análise e disposição para um rápido posicionamento estratégico.

O que significa dizer que as informações sobre o negócio são o primeiro ponto porque, sem elas, a tomada de decisões fica completamente prejudicada.

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quarta-feira, 16 de setembro de 2020

Liderança - Convivendo com Traumas e Sofrimentos

 Observatório JB traz nesta postagem comentários, pesquisas, experimentos e orientações para lideranças em geral, a partir de artigo publicado neste mês na Harvard Business Review, indicando ações para neutralizar ou minimizar efeitos de traumas e sofrimentos produzidos pela pandemia do COVID-19 em suas equipes.

Tempo aproximado de leitura:  8 minutos

Crise e dor

Os últimos meses foram uma sucessão de experiências dolorosas: uma pandemia global, colapso econômico, isolamento social, novos alertas de violência policial, corrupção com dinheiro destinado à saúde, incêndios florestais, furacões, enfim... uma crise seguida de outra. 

 

Em julho deste ano, as taxas de depressão e ansiedade nos EUA chegaram a mais do que o triplo do início de 2019. No Brasil - que já trazia, desde 2019, o título de país mais ansioso do mundo, atribuído pela OMS - dados preliminares de pesquisa realizada pelo Ministério da Saúde em trabalho promovido pelo Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA), indicaram a existência de depressão, ansiedade e/ou estresse pós-traumático na população brasileira devido à pandemia da COVID-19.

Em 17,5 mil questionários respondidos, a ansiedade afetava 86,5% do total de pessoas, diz o relatório divulgado neste mês de setembro.

Voltando às empresas, locais de trabalho de grande parte dessas pessoas, elas também estão lotadas de traumas. Os líderes, com o desafio de manter suas equipes saudáveis, tem essa missão dificultada pelo fato de que muitos trabalham remotamente e são afetados diretamente por inúmeros outros fatores de estresse além daqueles específicos do ambiente corporativo.

Foram dias muito duros: ruas vazias, a expectativa rondando cada pessoa, a insegurança se alastrando pelas cidades.


Resposta animadora

Apesar desse quadro, especialistas na ciência do trauma propõem uma perspectiva surpreendentemente esperançosa: “em vez de perguntar como vamos nos recuperar desses tempos dolorosos, devemos perguntar como seremos transformados por eles. Em muitos casos, temos a oportunidade de mudar para melhor.”

 

A assertiva é baseada em experiências realizadas em momentos posteriores aos ataques ao World Trade Center, quando 4% dos entrevistados - e 11% dos residentes da cidade de Nova York - preencheram os critérios para transtorno de estresse pós-traumático, embora nenhum deles tivesse estado nas torres naquele dia.

 

Eventos como o 11 de setembro abalam nossas suposições de que o mundo é seguro e justo, mesmo que não estejamos em perigo iminente, além de revelar o quão vulneráveis ​​somos e quão pouco controlamos as situações. 

Estudos com dezenas de milhares de pessoas, descobriram que 65% dos sobreviventes mostraram uma " trajetória resiliente, permanecendo psicologicamente estável”. Ainda mais surpreendente é que muitos sobreviventes experimentam um aumento do bem-estar após o trauma. Pessoas muitas vezes começam de novo e repensam suas prioridades. Eles podem mudar de carreira para melhor corresponder a seus valores ou se reconectar com amigos distantes. 

 

Ninguém escolheria ser submetido a traumas, arremata o artigo, mas apesar de todos os seus horrores, a pandemia Covid-19 forçou muitos de nós a um estilo de vida mais sustentável e incentivou transformações semelhantes às citadas acima - já relatadas neste Observatório em outras ocasiões. 

 

Ação das Lideranças

Em vez de manter expectativas ou tentar fazer com que os empregados voltem ao normal, é mais efetivo se perguntar como suas organizações podem crescer neste momento. Especialistas do comportamento indicam o caminho: afirmando valores; e enfatizando a comunidade.

Ambos os aspectos se tornaram emblemáticos e vem mobilizando uma série de movimentos que se espalham pelo mundo, quase que espontaneamente, nos últimos meses.


A atuação efetiva dos líderes pode ser decisiva na reconstrução da malha de comunicação e da interação dentro das equipes.

Afirmar Valores

Muitas pessoas, líderes e equipes, tiveram senso de segurança e autoestima prejudicados neste período, trabalhar valores corporativos e pessoais, pode ser uma forma de o ambiente corporativo contribuir para minimizar essas ameaças.

Com foco no aspecto empresarial a orientação é atuar de forma a fortalecer os valores, independentemente das circunstâncias, fixando-se nos propósitos maiores da empresa, pois isso tende a fortalecer o propósito do time.

No entanto, nunca é demais lembrar, é decisivo ser verdadeiro. Se os valores fixados na parede divergem das evidências da vida real corporativa, só o fato de lembra-los pode produzir desencanto e cinismo.

Gol contra... Melhor não.

No que se refere a fortalecer os valores pessoais, o artigo sugere que um exercício de afirmação de valores pode ajudar a elevar o moral da equipe ao levar os membros a refletirem e listar seus princípios orientadores mais importantes – como por exemplo, ajudar os outros, expressar criatividade, agregar pessoas - e escrever a razão pela qual esses valores são importantes para eles. 

Os especialistas concluem que participar de um exercício de afirmação como este produz resultados poderosos e de longo prazo. Ao vincular palavras e ações, os líderes podem ajudar as suas equipes a se concentrar não apenas no que fazem, mas também no porque estão fazendo.

 

Enfatizar a comunidade

Em Madrid após o atentado terrorista em 2004, psicólogos entrevistaram moradores e concluíram que os sobreviventes são mais propensos a vivenciar o estresse pós traumático quando têm uma comunidade de apoio com a qual podem compartilhar experiências abertamente. 

Nesses últimos meses a nova realidade de videoconferência deixou evidente a carência de momentos intermediários em corredores e salas de descanso, tempo para conversas pessoais, importantes para promover a interação na comunidade do trabalho. 

Como forma de compensar essa deficiência os líderes podem incluir tempo nas reuniões para check-ins e estar abertos à intimidade dos colegas a qual, de certa forma, tem sido invadida, na medida em que se tomam conhecimento da casa, das famílias e animais de estimação destes.

Alternativas sadias neste sentido são ações que estabeleçam, por exemplo, redes de apoio em que pais que trabalham, aqueles que cuidam de parentes doentes e outros grupos podem discutir as lutas e comparar as situações e compartilhar as soluções.

A demonstração de empatia gera mais segurança e, com isso, as equipes trabalham com mais criatividade e podem ter um desempenho superior.

 

Finalmente o novo

O artigo é concluído citando que, se a dor dos últimos meses nos desestabilizou, tirando o conforto e a rotina e revelando quem realmente somos, essas estratégias podem ajudar as organizações a construir o que gostaríamos que estivesse lá o tempo todo.

 

Caso queira ler o artigo na íntegra acesse em:

https://hbr.org/2020/09/dont-just-lead-your-people-through-trauma-help-them-grow

    

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quarta-feira, 9 de setembro de 2020

Home Office - Dúvidas e Incertezas

Observatório JB traz nesta postagem um histórico, algumas análises, fatos e ações, com foco em otimizar a organização e os resultados do trabalho em casa (ou home office), considerando que algumas das restrições referentes à interação presencial deverão continuar em vigor por um tempo ainda indeterminado – aparentemente até que haja uma vacinação em massa com resultados animadores.

Tempo aproximado de leitura:  5 minutos


A Origem

Desde o primeiro momento em que foi adotado, por conta das limitações impostas pela pandemia do novo coronavirus, o trabalho em casa (ou home office) está longe de ser uma decisão pacífica nas empresas ou mesmo um ponto de vista consensual entre empresários e executivos.

Agora, passados alguns meses com essa experiência, a sua implementação como forma definitiva de trabalho continua merecendo atenção e debates no mundo corporativo - principalmente considerando a dificuldade de se visualizar um horizonte próximo com condições diferentes das atuais.

Especialistas acompanham o assunto desde que o Twitter - primeiro grande grupo empresarial a tomar uma decisão definitiva sobre o assunto, ainda em maio - disse aos seus empregados que eles seriam autorizados a trabalhar em casa indefinidamente, mesmo após o término das medidas protetivas tomadas por conta do covid-19.

No segmento a receptividade foi muito positiva e a primeira impressão foi de que outras empresas logo seguiriam o exemplo. 

Só que não... Não tantas empresas e não tão rapidamente.

A Questão

Embora sejam significativas as constatações sobre ganhos de produtividade por trabalhar em casa, a ponto de mudar drasticamente perspectivas e opiniões de peso sobre o assunto nos últimos meses, começam a surgir evidências de que muitas empresas e profissionais ainda não estão prontos para essa transformação.

Diversas publicações apontam fatores que pesam favorável e desfavoravelmente, na análise de especialistas, produzindo uma imensa lista com explicações das respectivas vantagens e desvantagens.

E o que está sendo colocado nos pratos dessa balança que dificulta algum equilíbrio definitivo?

Para materializar uma comparação, vejamos uma análise bastante abrangente e prática, com aspectos indicados a partir de artigo da conceituada revista Forbes.

Algumas Vantagens e Possíveis Resultados

Captação de talentos – As empresas não estão mais restritas aos talentos locais. Em um ambiente de trabalho remoto contrata-se a melhor pessoa, não importa onde seja a sua residência. Isso pode multiplicar muito o número de candidatos qualificados para uma posição.

Colaboração – As empresas melhoraram as condições para o trabalho colaborativo entre quaisquer pessoas, independentemente de onde estejam, através do uso de ferramentas (Zoom, Skype, etc.) e desenvolvimento das habilidades para facilitar a comunicação remota. Isso beneficia tanto a produtividade quanto a inovação, aproveitando melhor os cérebros dentro e fora de sua organização. 

Flexibilidade – Trabalhar remotamente dá aos indivíduos maior flexibilidade para lidar com as necessidades pessoais ou familiares durante o dia. Ajustar sua agenda para ver a peça da escola de sua filha ou levar seu filho ao médico torna-se muito mais fácil de gerenciar quando a sua residência e o seu local de trabalho estão no mesmo endereço.

Menos deslocamentos Com a retirada do tempo de deslocamento casa-trabalho-casa, as pessoas podem obter, além do benefício da flexibilidade (conforme citado acima), economia de tempo e dinheiro significativos; outra vantagem importante é a diminuição do stress produzido pelo deslocamento em horários de trânsito intenso, lento e em transportes lotados.

Meio Ambiente Decorrência direta da diminuição de deslocamentos, o meio ambiente recebe, sem dúvida, um impacto positivo. Por exemplo, as pessoas em Punjab, Índia, dizem que podem ver os picos de neve do Himalaia, uma visão que décadas foi bloqueada pela poluição do ar; nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, durante alguns períodos da quarentena, houve significativa melhoria na qualidade do ar.

Algumas Desvantagens e Prejuízos Identificados

Administração do tempo – A divisão entre trabalho e tempo pessoal em casa, ficou um tanto confusa durante o período de afastamento social. Trabalhar em casa tornou mais difícil o "desligamento" da rotina de trabalho e, como resultado, as pessoas substituíram as horas de deslocamento por mais horas de trabalho. 

On-Boarding – Com as pessoas trabalhando em casa fica mais desafiador implantar a cultura da empresa em membros recém-contratados da equipe, até porque, fazer parte do time é mais do que preencher papelada e comprar seu novo laptop. Trata-se também de começar a construir relacionamentos com membros da equipe, o que normalmente acontece por momentos e experiências em grupo compartilhadas, condições difíceis de se obter remotamente.

Cultura/Relacionamentos – Conversas casuais constroem fortes laços em equipes. Trabalhar em casa significa não conversar no corredor ou almoçar juntos. Há valor na cultura que resulta de rir, chorar e suar juntos como uma equipe. Ainda não se sabe como o trabalho remoto prolongado afetará a formação desse estilo/personalidade corporativa.

Distrações – Para muitas pessoas, as distrações caseiras dificultam o foco no seu trabalho. Seja com crianças pequenas, entregas domiciliares ou mesmo problemas com seu Wi-Fi, pessoas estão tendo dificuldades para se concentrar por longos períodos. As constantes paradas e retomadas ao longo do dia podem diminuir drasticamente a produtividade.

Burnout – Todos nós sentimos “cansaço zoom”. É preciso dispender mais energia para se concentrar em uma reunião online e olhar para uma tela de computador o dia todo. Também são eliminados o tempo entre as reuniões (horário livre do corredor) e o tempo de deslocamento que proporcionariam minutos essenciais para se desligar do trabalho. 

O Futuro
Não é difícil concluir, passando em revista esses fatores, que os possíveis resultados das vantagens indicadas ainda não estão sendo plenamente desfrutados, quer pelo trabalhador, pela empresa ou mesmo pelo cliente – pouco citado até agora, mas um ponto de referência decisivo.

Por outro lado, é evidente que cada um dos itens assinalados como desvantagem traz desafios suficientes para a elaboração de programas de trabalho com foco na melhoria e no aperfeiçoamento de diversos aspectos corporativos tais como a sua cultura, o seu modelo organizacional, o desenvolvimento de lideranças, a formação de equipes, a interação pessoal e inúmeros outros, dependendo de cada empresa.


O que Fazer

Considerando que algumas das restrições referentes à interação presencial deverão continuar em vigor por um tempo ainda indeterminado – aparentemente até que haja uma vacinação em massa com resultados animadores – a definição de programas de trabalho efetivos para identificar e ajustar em cada empresa os pontos mais críticos é assunto prioritário em qualquer reunião de planejamento.

Ou seja, ações para enfatizar os pontos fortes e atuar com ações corretivas nas oportunidades de melhoria.


Enquanto o futuro não chega.  


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