Observatório JB traz nesta postagem comentários sobre artigos e pesquisas recentes, publicados em função do rápido crescimento que vem apresentando a Síndrome de burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional, além de algumas recomendações de especialistas do comportamento organizacional para evitar que esse comportamento se torne crônico no meio corporativo.
Tempo aproximado de leitura: 8 minutos
Conceituando
Inicialmente, para entendermos melhor do que estamos falando, algumas informações que podem ser úteis para algumas pessoas.
A Síndrome de burnout ou Síndrome do
Esgotamento Profissional é um distúrbio emocional que a Organização Mundial da Saúde (OMS)
incluiu recentemente na Classificação Internacional de Doenças (CID) - que lista
enfermidades e estatísticas de saúde. A OMS descreve o burnout como “uma
síndrome resultante de um stress crônico no trabalho que não foi administrado com
êxito”.
A necessidade de
estar constantemente ocupada ou voltada para ações do trabalho é o
comportamento mais comum na pessoa que apresenta este quadro.
Fazendo uma tradução do inglês, em sentido amplo, temos que burnout (burn + out) significa
algo como “queimar completamente o seu combustível”. Ou seja, alguém que apresenta a síndrome
de burnout sente-se em estado de fragilidade, como se tivesse queimado todas
as suas energias.
No Brasil, segundo a Associação Nacional de Medicina do
Trabalho (ANAMT), 30% dos trabalhadores apresenta sintomas que caracterizam esta
síndrome. Comparativamente a outros países, o Brasil está atrás apenas do
Japão, onde 70% da população apresenta os sintomas de burnout.
Em casa e no trabalho, a cultura “da ocupação”
agrava os problemas que promete resolver. Em um ambiente dessa natureza é
natural supor que quanto mais ocupados estivermos, maior será o impacto que
seremos capazes de causar.
Estudos e Especialistas
Em estudos para conhecer
causas e resolver problemas de conflitos entre trabalho e vida pessoal, especialistas
da ciência comportamental identificaram como a cultura “da ocupação” destrói a
produtividade e nos afasta tanto de nossas famílias quanto de relacionamentos
mais profundos com nossos colegas de trabalho.
E pode conduzir à síndrome de burnout, com os efeitos já bastante conhecidos, entre os quais despontam: exaustão extrema (física e
mental), dor de cabeça frequente, insônia, dificuldades de concentração, sentimentos
de fracasso e insegurança, irritabilidade constante, e sentimentos de derrota e
desesperança.
Como todas as
culturas de trabalho, a cultura “da ocupação” começa no topo, com líderes que querem
parecer bem-sucedidos, importantes e produtivos. Mas a situação é difícil de superar
porque ela também tem raízes na base, onde os funcionários juniores competem
para se destacar como trabalhadores empenhados, ansiosos por contribuir e
crescer.
Na pesquisa realizada, embora os líderes tenham expressado o desejo de um melhor equilíbrio entre a vida profissional e a vida profissional — se não por si mesmos, pelo menos para o resto de seus funcionários — estavam frequentemente entre os piores infratores: enviando mensagens às 21h; encaminhando e-mails durante o fim de semana ou à noite; e raramente tirando férias.
O
trabalho acaba se espalhando em noites, fins de semana, férias, no trânsito, em
salas de espera de hospital e celebrações familiares. Enredando a todos - trabalhadores, familiares e amigos, em uma
(in)visível teia.
Fica evidente então, quão frágeis nossas fronteiras entre trabalho e vida pessoal se transformaram
graças à proliferação de tecnologias que tornam possível trabalhar e se
conectar uns com os outros de qualquer lugar, a qualquer hora.
As pessoas estão se sentindo consumidas. E no entanto, apesar disso, muitos trabalhadores usam publicamente os resultados deste martírio como um distintivo de honra.
Saídas da crise
Sendo as
lideranças os maiores responsáveis, a pergunta que não se cala é: o que os líderes
podem fazer para vencer uma cultura tóxica como essa? Resposta fácil não há. Também não adianta crer no sucesso de eventuais ações isoladas como se fosse um passe de mágica para alterar a cultura e o ambiente de trabalho.
A questão é estratégica e só com boa estratégia pode ser equacionada. Nessa linha, vamos comentar estudos e práticas que nos indicam algumas estratégias que apresentaram sucesso, com ações pouco usuais em nosso ambiente empresarial, mas que podem sugerir caminhos inovadores para tratar e resolver esse grave problema.
Incentivar o estabelecimento
de limites.
A cultura “da ocupação”
tem que ser combatida com o compromisso inquestionável da empresa.
Elogiar os funcionários e conceder-lhes um tempo extra de folga é um bom
começo, mas essas medidas geralmente podem ser interpretadas como gestos simbólicos.
Uma ação que parece funcionar é pagar às pessoas para ficarem menos
ocupadas.
Isso pode parecer
radical, mas pagar
as pessoas
para trabalhar
menos tem
se mostrado uma solução apropriada para
o que
se tornou
um problema
sério.
Em diversos países, pesquisas enfocando o grupo que se convencionou em algumas publicações como os “trabalhadores do conhecimento” - que em nossa realidade, sem muita chance de erro, podemos chamar de “o pessoal de escritório” - apontaram que mais de 80% desses empregados enviam e-mails de trabalho nos fins de semana; quase seis em cada 10 fazem isso durante as férias, e mais da metade verifica e-mails depois das 23h.
A boa notícia
é que
eles também
são comportamentos
que os
gerentes podem facilmente
rastrear e usar
para promover
a definição
de limites.
Assim, uma empresa de
tecnologia, a FullContact, faz isso
há anos.
Os funcionários
podem ganhar
um salário adicional de
férias de até US$ 7.500
seguindo três regras
simples: não verificar
mensagens de trabalho;
não trabalhar;
e procurar não ficar
em casa (ressalvados atualmente os eventuais lockouts).
O salário
extra é conferido através
de uma
combinação de compartilhamento
de fotos
de férias,
monitoramento de canais
de comunicação
e auto-relato.
Alguns anos após
o lançamento
do programa,
o diretor
de comunicação da empresa,
Brad McCarty,
disse ao
Washington Post que
o programa
estava funcionando "incrivelmente
bem", acrescentando que quando
os funcionários voltavam de
férias estavam "brilhando
mais, trabalhando
mais e
mais animados
para voltar
ao ritmo
das coisas".
Foco na contribuição principal
Combater a cultura ocupada significa dizer "não" a tarefas que
não se alinham com seus encargos primários — e os líderes têm que dar esse
exemplo.
Enquanto a equipe não estiver vendo o seu líder dizendo "não" para tarefas secundárias, eles também não se sentirão confortáveis em fazê-lo. Para isso é importante que toda a equipe saiba quais são os principais encargos de seus membros - mesmo aqueles com quem a relação de trabalho não é direta – e tenha compromisso com este comportamento.
Neste caso, o exemplo de uma abordagem mais radical pode ser eficaz. O estrategista de liderança GregMcKeown, em seu livro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (Essencialismo: A Busca Disciplinada de Menos), argumenta que para combater a cultura “da ocupação” e criar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, os líderes devem dizer "sim" (executar) apenas o que estiver dentro de 10% das suas principais tarefas.
“Mostre através de suas ações que seus deveres principais são sua prioridade e diga "não" para as outras, para fazer a norma funcionar.”
Apoie-se em influenciadores
A cultura é construída informalmente, interação por interação, mas
nenhum indivíduo pode mudar a cultura da organização. O que funciona para efetivar
a mudança é a pressão positiva de influenciadores, exercida por conexões sociais
em vez de diretrizes de cima para baixo.
Interessante exemplo é dado com o caso do fundador da Gabb Wireless, Stephen Dalby (empresário americano que decidiu criar uma rede de celulares para crianças depois de perceber que não havia boas opções disponíveis para o primeiro telefone de seu filho).
Dalby conta que muito relutou para
colocar seu telefone
desligado depois do
trabalho. Até que
seu filho
de 6
anos fez
uma pergunta
incisiva: "Papai, podemos jogar
um jogo
- ou
seu telefone
é muito
importante?"
Fato curioso é que, apesar de fundar sua empresa para ajudar os jovens a passar menos tempo nas telas, Stephen Dalby lutou para desligar o "modo de negócios".
Para combater essa cultura
em si
mesmo e
em sua
equipe, ele encorajou
os funcionários
a estabelecer
pequenas tradições diárias,
como jantares
sem celulares
— e
ele falava
sobre esses
jantares no trabalho,
lembrando ao seu
time que
a definição de limites saudáveis era a norma.
No trabalho é normal ficarmos ocupados. A chave, decisiva neste caso, é evitar que essa ocupação se torne crônica e, na empresa, não permitir que assuma caráter cultural.
Porque, quando isso acontece, torna-se doentia. Mesmo que, nos primeiros momentos, a atitude pareça ser produtiva.
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