quarta-feira, 28 de outubro de 2020

Adapte a sua empresa à nova realidade

Observatório JB traz nesta postagem um sumário das análises e indicações produzidas em recente artigo publicado pela Harvard Business Review, que compara os efeitos das ações tradicionais com a aplicação de novas abordagens, no enfrentamento de crises de mercado, com o recheio de episódios recentes em tempos de covid-19, nossa crise mais recente.
Tempo aproximado de leitura:  5 minutos

Crise e realidade
A pandemia Covid-19 interrompeu gravemente os negócios em nível global, criando uma missão para todas as pessoas: desaprender velhos hábitos e adotar novos. Segundo artigo recente da Harvard Business Review, um estudo sobre formação de hábito sugere que o tempo médio para a formação de um novo hábito, é de 66 dias; e o prazo mínimo é 21 dias. 

Em um cenário como este, as empresas que querem sair da crise fortalecidas devem aplicar de forma sistemática mecanismos de análise crítica, a fim de se preparar para mudanças incidentais de hábitos.  Em um ambiente competitivo tal ação pode valer, muitas vezes, a própria sobrevivência do negócio ao produzir condições para identificar e avaliar as transformações antes que estejam óbvias para todos. 

E qual seria um resumido passo-a-passo para a implementação de uma sistemática de análise de oportunidades em contextos críticos?  Positivamente isso não passa por um processo de análise trivial, nem similar ao que se trabalha em uma jornada de planejamento rotineira.

É preciso desafiar e questionar as ideias tradicionais sobre a percepção do que está acontecendo no âmbito do negócio, examinando os sinais existentes com atenção. 

O estudo
Um interessante artigo publicado recentemente pela Harvard Business Review, tomando como campo de estudos os abalos provocados pela crise do covid-19 nos negócios, ressalta: “isso requer que você busque ativamente anomalias e surpresas”. E cita um conjunto de ações que propõe como um passo-a-passo efetivo para a gestão de negócios em tempos de crise, cujas principais recomendações passamos a explorar.

1. Mergulhe nos dados
Estude a fundo os dados disponíveis e procure identificar as mudanças em padrões de comportamento que possam estar por trás dos resultados que venham apresentando rápidas mudanças.

2. Adote várias perspectivas.
Procure olhar o mercado com a intenção de identificar quem está indo bem no redemoinho da transformação e estabeleça como objetivo entender o que eles estão fazendo: quais produtos, serviços ou mercados estão priorizando, quais são as inovações que estão surgindo com sucesso. Aí pode estar a nova perspectiva do seu negócio. O mesmo tipo de observação vale quanto à modificação do comportamento dos clientes (exemplos não nos faltam nesse período de covid-19, quarentenas, etc.).

3. Reconfigure o seu modelo de negócios
A partir da compreensão de onde estão suas oportunidades, siga para a próxima etapa: moldar seu modelo de negócios para capturá-las.
Faça perguntas básicas sobre como criar e entregar valor, com quem será útil fazer parceria e quem serão seus novos clientes. 

4. Conheça e escolha com quais plataformas deve trabalhar
As mudanças têm caminhado para colocar – ao menos como opção – ferramentas digitais de busca, de compras, de vendas, de interação, etc.  Com isso, todos, clientes e empresas tornaram-se mais dependentes de grandes plataformas digitais, fazendo com que o espaço competitivo de uma empresa seja determinado pela plataforma com a qual trabalha. 
Aprender a avaliar e trabalhar com essas plataformas, como rotina, para inovar e moldar suas operações de negócio passa a ser questão de sobrevivência para as empresas.

5. Entenda o impacto do que pode impactar a usa empresa
Neste item, nada melhor que alguns exemplos com dados reais citados no artigo da HBR, a seguir transcritos: 

·      O CEO da Microsoft, Satya Nadella, observou no final de abril: “Vimos dois anos de transformação digital em dois meses” entre os clientes corporativos - e o resultado desses investimentos persistirá por muito tempo depois da crise. Funcionários de empresas em todas as áreas se adaptaram ao trabalho remoto e à colaboração por meio de

·      Em uma pesquisa com CEOs da Fortune 500, 63% disseram que a crise da Covid-19 aceleraria seus investimentos tecnológicos, apesar das pressões financeiras. Apenas 6% disseram que isso diminuiria. Mas, para fazer a diferença, esses investimentos em TI devem se concentrar em inovações específicas do modelo de negócios para abordar novas oportunidades, em vez de aumentar o uso de tecnologias digitais em geral.

6. Realoque o seu capital
Embora seja uma ação psicologicamente difícil em momentos em que os fluxos de caixa estão estressados, na crise é precisamente a hora de assumir alguns riscos bem considerados. Pesquisa mostra que as empresas mais bem-sucedidas não apenas investem mais do que suas concorrentes em novas oportunidades, mas também colocam seus ovos em menos cestas, dedicando mais de 90% dos gastos líquidos a segmentos com maior crescimento e retorno. 

Em tempos de crise, é fácil para as organizações seguirem os velhos hábitos - mas costuma ser nesses momentos que as novas abordagens são mais valiosas. 


E o que fazer, afinal
Seguir os velhos hábitos em tempos de crise, costuma ser um fácil caminho para as organizações, aparentemente mais seguro. Só que, nesses momentos, novas abordagens podem ser mais valiosas, ao prometer e entregar melhores soluções para a gestão dos negócios.

Em nossa realidade atual, ainda sofrendo solavancos e impactos de ajuste, as empresas não podem se dar ao luxo de ficar restritas a bases de informação tradicionais, visão estática do comportamento do mercado, ênfase no analógico, ou modelos de negócios e comportamentos de alocação de capital tradicionais.

O artigo da HBR conclui sua análise indicando que a saída está em agir proativamente sobre as ameaças, desafiar modelos mentais clássicos, reformular seus modelos de negócios e investir seu capital dinamicamente.

Não apenas sobreviver à crise, mas também prosperar no mundo pós-crise.

Leia o artigo da HBR na íntegra em: https://hbr.org/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality

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quinta-feira, 15 de outubro de 2020

Liderança de alta performance e crise

Observatório JB traz nesta postagem comentários e orientações específicas sobre aspectos da liderança. O foco aparente está em grupos de alta performance, mas a proposta de reflexão diz respeito ao seguinte: até que ponto uma crise como esta, que estamos todos enfrentando, nos indica que a liderança deveria ter sempre como meta a alta performance das equipes? 
Tempo aproximado de leitura:  6 minutos


Olímpicos e vitoriosos
No ano de 2020 teríamos Jogos Olímpicos e, como sempre, o assunto alta performance deveria ser fartamente comentado em todas as mídias existentes, especializadas ou não. Para quem não lembra, os Jogos de Tóquio foram atingidos pela pandemia do covid-19 e estão em processo de convalescência, enquanto o mundo mantém expectativas de que eles sejam realizados em 2021.

A ligação entre os Jogos e alta performance é uma boa ponte, porque, para chegar à magia dos resultados – a face visível dos ambientes olímpico e empresarial – a liderança de equipes de alta performance tem importância especial, com uma complexidade bem maior que a apresentada na condução de uma equipe com pretensões de resultados mais modestos – nos esportes ou nas empresas. 

Não por acaso, há bastante tempo, inúmeras lideranças do meio esportivo participam de workshops, encontros, seminários etc. em corporações que pretendem implantar conceitos e técnicas de gestão para equipes de alta performance, compartilhando o seu conhecimento e suas práticas com executivos e outros gestores organizacionais. No Brasil e em outras partes do mundo.

O que as lideranças do esporte afirmam como pontos chave para o sucesso de equipes de alto desempenho, não difere em nada do que os especialistas em gestão recomendam para o ambiente empresarial.

Competição e gestão
O primeiro desafio é a formação da equipe. É óbvio que o conhecimento e as habilidades são importantes, seja na formação de um grupo de pesquisadores, na equipe de um projeto transformador ou em uma seleção de voleibol que tenha metas arrojadas quanto aos resultados. O conjunto de competências individuais dos componentes precisa ser de tal qualidade que proporcione condições para: participar ativamente na definição das próprias metas; tomar decisões e solucionar problemas de forma autônoma, mas com foco no resultado global; agir com assertividade; administrar os conflitos; e, finalmente, criar uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir os próprios objetivos e dos demais.

Além disso, os membros desta equipe devem estar cientes de suas próprias forças e fraquezas (sentimento de poder) e ter a capacidade de se transformar, renunciando a atitudes e práticas pessoais, quando necessário, para melhorar o desempenho do grupo.

A partir daí vem a parte dinâmica, da preparação da equipe como tal e da condução do time aos resultados esperados. É um trabalho que começa ainda na fase de formação e escolha dos membros que irão compor o time e que, para muitos, nunca termina.

Porque está dentro do papel das lideranças.

Todo empreendimento (não apenas esportivo ou empresarial), que pretenda se manter com resultados em alto nível, tem como exigência básica formar, desenvolver, desafiar e reforçar permanentemente os seus quadros.

Fazendo acontecer
No sentido de dar mais objetividade a este Observatório e compartilhar recomendações de alguns especialistas, teóricos e práticos, sobre o tema, seguem algumas indicações importantes para o exercício da liderança de alta performance, contendo ações esperadas do líder para levar o seu time ao sucesso.

Equipes de alta performance são, por definição, exigentes. E requerem da sua liderança:

1. Sentimentos positivos.

2. Visão abrangente e inspiradora.

3. Forte empatia.

4. Habilidade para usar a própria inteligência emocional e a do grupo na medida do necessário.

5. Entusiasmo na defesa das boas ideias e habilidade para rejeitar as más assim que surgirem.

6. Respeito às dificuldades dos membros da equipe em lidar com as mudanças.

7. Compromisso total com as pessoas.

Além disso, a liderança de equipes de alta performance, deve estar sempre preparada para:

1. Administrar conflitos, que surgem em função das características dos seus membros e do nível de estresse ao qual, em geral, são submetidos (vivem entre tapas e beijos).

2. Promover alto grau de coesão, sem perder o foco e a prioridade nos resultados

3. Monitorar o clima organizacional no ambiente da equipe.

4. Descentralizar o poder, fazendo com que algumas lideranças emergentes, promovam agregação e incentivem subgrupos ou membros específicos.

5. Incentivar a equipe a assumir riscos calculados.

O resto é história
Ou melhor, é fazer história e contar histórias, o que vem rendendo uma atividade intensa a que detém essa habilidade. 
Porque da mesma forma que equipes de alta performance são “avis raras” em qualquer contexto,  não se iludam: lideranças em condições de construir, estimular, manter e (obviamente) alcançar os resultados planejados, são mais raras ainda!

A apresentação do início deste Observatório provoca: "...a liderança deveria ter sempre como meta a alta performance das equipes..." . 
Para encerrar, retornando à provocação inicial colocamos uma questão em aberto para a sua reflexão:

Na crise, assim como no campo da competição ou da guerra, que tem uma equipe com alta performance terá sempre maior chance de sucesso.

Para quem está começando a se interessar pelo tema, algumas recomendações de leitura:

  • Com foco em equipes: Equipes de Alta Performance - Smith, Douglas K.; Katzenbach, Jonh  R. / Ed. Campus.
  • Com foco em auto desenvolvimento: Gerência de Alta Performance - Harvard Business / Ed. Campus.
  • Com interesse em pesquisas rápidas: Pesquise em sites especializados na web.  Há publicações de artigos e pesquisas da melhor qualidade; é selecionar e ler.

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