Gerência intermediária com novas demandas

 Observatório JB traz nesta postagem alguns pontos relevantes e um resumo de  trabalho publicado por equipe do MIT - Massachusetts Institute of Technology, apontando que, à medida em que as organizações mudam para forças de trabalho mais distribuídas e assíncronas, as atividades tradicionais de um gerente intermediário em monitorar a produtividade e otimizar o desempenho individual estão se transformando, pois alguns instrumentos e ações deixaram de ser úteis ou necessários. E novas aptidões estão sendo requeridas.

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Efeito pandemia
A mudança para o trabalho remoto afetou a todos nós, mas os gerentes de nível médio enfrentaram desafios específicos no último ano. Tanto assim que pesquisa global com mais de 3.000 trabalhadores em modo remoto apontou que os gerentes de nível médio estão 46% menos satisfeitos com seus empregos do que os executivos seniores.

Embora parte disso seja uma reação temporária ao estresse associado à pandemia, a forma tradicional de um gerente intermediário monitorar a produtividade e otimizar o desempenho individual está mudando radicalmente, por três motivos principais:

As funções de um gerente intermediário mudaram muito nestes tempos recentes. 

1. O modelo convencional de jornadas com horários fixos está ficando obsoleto. Foi evidenciado que horários de trabalho flexíveis e assíncronos podem levar a um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, reduzir os níveis de estresse e aumentar a produtividade. E por isso mesmo muitas empresas estão abandonando os horários fixos. Em tais circunstâncias, por exemplo, a abordagem de “gerenciamento por walk around” não é mais eficaz. Ao gerente médio cabe, agora, projetar processos e normas operacionais e definir fluxos de trabalho para suas equipes que não dependem de sistemas síncronos – medindo desempenhos e resultados.

2. A infraestrutura digital está substituindo o escritório físico. Grande parte do papel tradicional de um gerente intermediário é apoiar a comunicação e a colaboração dentro da equipe, que, de outra forma, teria dificuldade para compartilhar informações de maneira eficaz. Hoje, com essa comunicação saindo de uma sala de reunião para um canal digital, torna-se muito mais fácil automatizar a documentação e o compartilhamento de informações e decisões importantes e aumenta drasticamente a transparência. Com isso, fica minimizada a necessidade e a eficácia de muitos mecanismos tradicionais de compartilhamento de informações.

3. Medir a produção ficou mais fácil, ao mesmo tempo em que construir um propósito compartilhado ficou mais difícil. Com uma força de trabalho distribuída, manter uma equipe unida, isto é, construir e manter fortes laços sociais, forjando o alinhamento em torno de uma missão e visão singulares é mais desafiador do que nunca. Ao mesmo tempo, a mudança para ferramentas digitais simplificou drasticamente o processo de rastreamento e medição da produção. Essas mudanças paralelas significam que a abordagem tradicional de gerenciamento de “comando e controle” é desnecessária e, em muitos casos, contraproducente.

Acompanhar desempenho por resultados e desenvolver talentos deverão estar no foco da gerência  média, a partir de agora.

Boas notícias
A gerência média ainda tem um papel importante a desempenhar e esse papel só precisa evoluir. Em vez de processar manualmente as informações, os gerentes devem identificar e implementar ferramentas digitais que podem automatizar e complementar os esforços humanos.

Além disso, as organizações precisam repensar, em primeiro lugar, quem se torna um gerente intermediário e, em seguida, como será o desenvolvimento de carreira em um ambiente que prioriza o digital. 

Em muitos ambientes organizacionais, a única maneira de os colaboradores especializados progredirem ainda é tornando-se gerentes. Mas isso não parece prosperar em um novo cenário, mesmo porque este “caminho único” resulta em um grande grupo de gerentes de nível médio, muitos dos quais não têm nenhum desejo real de liderar e pretendem apenas a melhoria da sua remuneração e algum status mais destacado.

Para resolver isso, as organizações precisam adotar uma abordagem em duas vertentes:

1º Conforme as funções de monitoramento se tornam amplamente automatizadas, os gerentes de nível médio devem ser dirigidos a se concentrar no trabalho vital de estabelecer conexões, construir pertencimento entre diversos funcionários e desenvolver talentos.

2º As empresas precisam construir planos de carreira que permitam aos colaboradores especializados crescerem em títulos e remuneração com base na experiência e resultados demonstrados, sem lhes deixar como única alternativa de crescimento que se tornem gerentes.

Os gerentes serão mais eficazes e menos estressados ao utilizarem ferramentas otimizadas para rastrear forças de trabalho remotas e híbridas e, então, concentrar sua própria energia na construção de equipes e no desenvolvimento de talentos.

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Como trabalhar a cultura empresarial com baixa demanda de contato pessoal

Observatório JB traz nesta postagem comentários sobre possíveis impactos que podem ocorrer na cultura das organizações, no médio e longo prazos, com a extensão do uso de algumas das novas formas de trabalhar adotadas neste período de pandemia. E apresenta alternativas que estão sendo formuladas para  fazer a transmissão de aspectos comportamentais da cultura, que são absorvidos pela observação direta, em um ambiente com baixa demanda de contatos pessoais. 

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Contexto
Os meses mais recentes que vivemos – na verdade, mais de um ano – trouxeram muitos desafios para as relações interpessoais no mundo empresarial, principalmente no que se refere ao desenvolvimento humano e à formação de equipes.

Com grande parte do pessoal trabalhando em home office e agora, gradualmente, com a adoção do “modelo híbrido” (semipresencial), uma importante etapa do desenvolvimento profissional tem sido prejudicada, mais especificamente a modelagem profissional – que se dá preponderantemente pela possibilidade dos novos profissionais absorverem a experiência e a cultura organizacional, de forma combinada, a partir da observação e interação junto aos profissionais mais experientes.

Sabemos que a expectativa de resposta desta questão vai além do que pode proporcionar um treinamento produzido para ser realizado por meio remoto, com possibilidade de interação entre as partes. Na verdade, ao longo dos anos, a forma natural como essa modelagem profissional vem se dando, tem levado em consideração como aspecto mais importante do aprendizado o que é chamado por alguns especialistas de “absorver pela observação”, processo pelo qual os jovens (ou recém-contratados) podem aprender sobre a postura diante do trabalho, as normas e as principais características da cultura de uma empresa. 

Nessas condições as pessoas em processo de ambientação ouvem conversas telefônicas com negociações difíceis, vivenciam o grau de proximidade e troca dentro da equipe e entre as diferentes equipes, observam o tempo e o processo para produzir um documento complexo, participam de visitas a clientes para ouvir os desafios e preocupações destes, além de terem oportunidade de receber tarefas diretamente dos mais antigos e obter feedback destes quanto ao conteúdo e à forma esperados na empresa. Aprendem pelo conhecimento tácito as normas, a dinâmica e a cultura corporativa e dão também a sua contribuição para a equipe.

Desde março de 2020 muitos profissionais passaram a trabalhar em casa, isso nos leva a perguntar sobre como proporcionar algum conhecimento tácito, neste contexto, aos novos empregados.

Conhecimento tácito
Especialistas, analisando empresas mundiais, afirmam que o conhecimento não falado, que se acumula com o tempo, precisa de confiança e familiaridade para fluir e tende a seguir caminhos já bem consolidados. 

Afirmam também que, por serem detentores de imensa quantidade de conhecimento tácito, os membros mais velhos e experientes das organizações não tem qualquer prejuízo neste particular por trabalhar em casa. Já aos trabalhadores mais jovens ou àqueles que acabaram de ingressar em organizações, a estes faz falta esta forma de entender o que é o lugar, como navegar no negócio, ou onde o verdadeiro poder está, por trás das hierarquias formais.

Como é motivo de preocupação crescente, o assunto produziu algumas pesquisas e parte do que se descobriu foi suficiente para aumentar a preocupação dos especialistas porque há sinais de que:

1. o trabalho híbrido, em que um trabalhador está no escritório apenas alguns dias por semana, vai se transformar em uma estrutura de trabalho de longo prazo; 

2. pessoas mais velhas e experientes, podendo evitar longos deslocamentos, tendo escritórios domésticos confortáveis ​​e redes bem estabelecidas, tendem a optar por trabalhar de casa tanto quanto possível;

3. pessoas mais jovens, com sede de socialização, estariam dispostas a trabalhar no escritório com mais frequência;

4. em consequência, teríamos nas empresas muitos “observadores”, mas poucos modelos a serem observados.

A absorção de experiência e o convívio com aspectos da dinâmica da empresa, junto aos profissionais mais experientes, continua sendo importante na formação da cultura organizacional.

Estratégias

Se definição ainda não há, algumas estratégias para superar essas dificuldades foram alinhadas, produzindo orientações tais como:

1. Inovar com tecnologia. É fato que as empresas agora estão inovando com tecnologia. Por exemplo, a empresa de consultoria PwC, usou plataformas e realidade virtual para ajudar a integrar os mais de 1.300 novos contratados que começaram a trabalhar em seus escritórios no Reino Unido no ano passado.
Na prática: Os novos contratados, sem contato físico, são apresentados a um "parque mundial virtual". Lá, eles podem optar por assistir aos sócios seniores presentes em um auditório virtual, interagir com outros novatos na cafeteria virtual usando fones de ouvido (de realidade virtual) e até mesmo fazer uma viagem de lancha. “A intenção é de que as pessoas sintam que podem passear e ter conversas privadas e percebam que este é um espaço íntimo onde podem fazer perguntas”, segundo executivo da PwC.

2. Organizar as interações.  Consiste em promover rodadas de conversas com tópicos que a equipe realmente quer ouvir, em grupos de três ou quatro novos contratados que se reúnem semanalmente para falar sobre altos e baixos e se apoiarem mutuamente, em sessões dirigidas por profissionais mais experientes na empresa.

Na prática: Durante o início do encontro, os novos são convidados a falar sobre as preferências de estilo de trabalho para que possam aprender rapidamente como seus colegas trabalham juntos como uma equipe. Participam, também, de sessões de vídeo três ou quatro dias por semana durante uma hora, orientados por líderes e compartilhando como trabalham, suas táticas de resolução de problemas e descrições de “um dia na vida” com diferentes papéis. 

 

Em artigo* recente da publicação online do MIT, são acrescentadas a estas as seguintes diretivas:

a. É urgente que sejam desenvolvidas novas formas de disseminação do conhecimento, além das produzidas com o treinamento formal, para a integração de novos profissionais, à medida em que mudamos nossas formas de trabalhar.
Porque, se o encontro face a face é menos frequente, os meios para absorção desse conhecimento, por vezes não explícito, precisam ser substituídos para que a transmissão de importantes informações para a evolução do ambiente da empresa não sofra interrupções. Reportando-se ao texto acima, algumas opções podem ser as conversas com curadoria ou os mundos virtuais criados pela PwC.

b. A montagem de modelos híbridos deve considerar a necessidade de criar momentos em que “observadores” e “observados” possam interagir presencialmente, projetados na proporção de horas ou nas “escalas” de trabalho presencial,.

   Porque, se no modelo híbrido de trabalho os “observadores” estiverem sempre no escritório e o “observado” em casa, ou se a coincidência de ambos no ambiente presencial for eventual, é alta a probabilidade de que ocorra uma séria perda de qualidade nessa transmissão de conhecimento e na transmissão de aspectos da cultura organizacional.

c. Quando houver previsão da ocorrência de eventos com experiências valiosas, é importante garantir que aqueles que mais possam se beneficiar deles estejam presentes. Seja no modo presencial ou remoto.
Porque, para que tenhamos a transmissão do conhecimento, da experiência, ou, como se diz informalmente, “todos na mesma página”, a exposição simultânea a experiências importantes é crucial no desenvolvimento individual, na formação das equipes e na evolução da cultura organizacional.

 

Desenho do futuro

Em todo o material disponível e nos questionamentos até hoje elaborados sobre o trabalho remoto - e o seu derivado, modelo híbrido - muito se fala sobre as necessidades de recursos de tecnologia, de modelos de gestão de equipe, de acompanhamento de projetos etc. Conteúdos obviamente válidos na medida em que nos habilitam para lidar com uma nova demanda que, para muitos, surgiu inesperadamente.

Agora, porém, podendo olhar o futuro com uma perspectiva de prazo mais longo, e considerando que componentes da mudança temporária estão sendo incorporados à vida das empresas, o estudo e a aplicação de técnicas para o fortalecimento dos aspectos da cultura organizacional – seja para a sua manutenção ou transformação – devem passar a receber maior atenção e divulgação no meio dos especialistas em gestão.

 

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(*) Artigo escrito por Lynda Gratton ( @lyndagratton ), professora de prática de gestão na London Business School e fundadora da prática de consultoria HSM. Seu livro mais recente (com Andrew J. Scott) é The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World (Bloomsbury, 2020).

Administração do tempo e produtividade

Observatório JB traz nesta postagem conceitos e orientações úteis para obter produtividade com a administração do tempo, referenciando e comentando matéria da BBC News dentro da premissa de que administrar o tempo não significa trabalhar mais, nem transformar-se num robô, mas é uma ação com impacto direto na produtividade e, por acréscimo, nas condições de saúde física, emocional e mental.

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O dia tem 24 horas para todos. Quanto a isso não há dúvidas.

Só que, na percepção individual, isso nem sempre se confirma. Há pessoas que, mesmo com elevado volume de trabalho, conseguem dar conta dos seus encargos sem qualquer esforço maior aparente.

Outras, contudo, se sentem sobrecarregadas, pressionadas, vergadas sob o peso do tempo em seus ombros. De forma tão recorrente que se encontram entre a maioria daqueles que, durante este período de pandemia, tiveram dificuldades na relação com a produtividade no trabalho em home office.

Ao admitir que nossas atitudes e comportamentos influem diretamente no resultado final da nossa relação com o tempo, passamos a perceber que a administração desse tempo não pode ser encarada apenas de uma forma mecânica, por procedimentos de agenda e outros formais. Comportamentos e atitudes precisarão ser analisados e trabalhados para que, ajustados, proporcionem condições de emergir um novo nível de consciência e uma melhor relação com questões ligadas ao tempo.

O dia tem 24 horas para todos. Só que, na percepção individual, isso nem sempre se confirma. 

O segredo de uma boa gestão do tempo está na forma como a pessoa combina as suas características biológicas (como um ente biológico), as suas competências (conhecimento, habilidades e atitudes) e as demandas inerentes às atividades a serem desempenhadas.

É justamente aí que temos o encontro entre a administração do tempo e a produtividade. Um embate que não é novo, mas que com os tempos atuais tornou-se um verdadeiro desafio para muitos de nós.

Matéria recente da BBC NEWS aborda o assunto com propriedade e propõe algumas estratégias para que as pessoas possam estruturar melhor o seu tempo, tirar mais proveito dele e aumentar a produtividade no trabalho.

Algumas recomendações importantes estão a seguir condensadas.

Primeiramente, repaginando conceitos em conversa direta:

1.  Produtividade não se refere à quantidade de horas que alguém trabalha ou quantas atividades pendentes a pessoa pode tirar da sua lista, mas, à relação que se tem com prioridades.

2.  Administrar o tempo de forma produtiva é fazer o que é preciso para trabalhar de maneira eficiente e eficaz.

3.  Um planejamento meticuloso é o segredo para aproveitar ao máximo o seu dia.

4.  Estarmos exaustos ou preocupados frequentemente são condições que produzem desgastes, debilitam nossas defesas orgânicas e diminuem as possibilidades de sermos produtivos.

Se a era da informação trouxe desafios para todas as atividades, quem tem como matéria ou produto final de trabalho a própria informação tem um desafio a mais.

Finalmente, fornecendo quatro recomendações para reflexão e prática:

1. Alinhe o trabalho com o seu relógio biológico
Cada pessoa pode identificar o seu próprio relógio biológico (também chamado de “cronotipo”), observando os seus momentos de maior e menor energia ao longo do ciclo do dia, o que é decisivo para definir períodos mais ou menos produtivos.
Na prática - coloque as atividades que exigem maior concentração ou que são mais relevantes para serem realizadas nos momentos em que sua energia está em alta e deixe as atividades mais rotineiras (como responder e-mails, por exemplo) para quando sua energia estiver mais baixa.

2. Utilize o final do dia anterior para planejar a jornada de trabalho
Esta recomendação vai ao encontro de uma mudança necessária para a maioria de nós, em nossa cultura: planejar – o mínimo que seja. Diz o artigo, com muita propriedade, que “um dia produtivo não acontece por acaso. Requer planejamento. Se escrevermos o que queremos fazer, quando e onde, é muito mais provável que os objetivos sejam alcançados”.
Na prática - anote três prioridades para o dia seguinte, ou seja, aquelas coisas que você não pode deixar de fazer e, em seguida, conclua a lista de tudo que tem pela frente, de preferência hora a hora. Complementando, acrescente no final pequenas tarefas que podem ser feitas entre compromissos, reuniões ou em qualquer intervalo.

3. Desenvolva rituais, definindo local e hora de execução de acordo com o tipo de trabalho
Com essas referências seu cérebro vai associar com maior facilidade sinais físicos e temporais de cada tipo de atividade e se dispor melhor para a sua execução produtiva. Diz o artigo da BBC, como exemplo da importância dessa recomendação, que algumas pessoas usam certos trajetos para caminhar e pensar quando precisam resolver problemas complexos ou desafios criativos.  Outros preferem dividir as tarefas entre um espaço do escritório e outro, o que ajuda a quebrar a monotonia e também influencia a atitude com que são abordados determinados desafios.
Na prática - procure fazer o mesmo tipo de atividade no mesmo lugar ou à mesma hora. (por exemplo: em home office, participe de reuniões por videoconferência no quarto, responda e-mails na sala e se concentrar em uma poltrona voltada para o meio externo). Depois de exercitar por algumas semanas e fazer alguns ajustes, será gerado um fluxo que torna mais fácil atingir os objetivos em menos tempo – uma das definições de melhorar a produtividade. Por extensão, estabelecer pequenas pausas pode ser um “comando” para recarregar as energias pode ser boa recomendação.  

4. Evite bloquear 100% da agenda
Um dia totalmente bloqueado na agenda pode dar uma falsa sensação de produtividade. Além do mais, não sobrará tempo para resolver imprevistos, dispor de momentos para a criatividade, contato social ou com membros de sua equipe.
Na prática - se sua agenda parece estar sempre cheia, programe deliberadamente uma parte do tempo para não fazer nada – e o utilize para atividades inesperadas que surgem ao longo do dia ou mesmo para fazer uma pequena pausa que pode ajudar a seguir em frente com mais energia.

 

O ajuste entre as características necessárias para as atividades a serem executadas e as capacidades disponíveis em cada um, é a chave para  melhor administração do tempo

Finalizando:

Não é difícil concluir que a administração do tempo é fundamental – não apenas no trabalho - e, em essência, colabora fortemente para a melhoria da qualidade de vida. Produtividade, melhores relações humanas, sentimento de realização e redução de desperdícios são apenas alguns dos ganhos obtidos com uma eficaz administração do tempo.

Administrar o tempo não significa trabalhar mais, nem transformar-se num robô. É, na realidade, uma forma de trabalhar menos, trabalhar melhor, ser mais flexível, ser mais racional e se sentir feliz com o trabalho realizado.

Representa a opção mais objetiva e eficaz ao alcance de todo aquele que esteja disposto a olhar honesta e objetivamente para si mesmo, analisar a forma como atua diante das situações do dia a dia e descobrir o que poderá ser alterado para tornar sua ação mais produtiva. 

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Indicadores de desempenho e gestão de processos

Observatório JB traz nesta postagem informações úteis sobre a utilização de indicadores, seja com a finalidade de acompanhamento estratégico seja na utilização prática, mais comum, monitorando processos importantes, medindo os seus resultados e efetuando melhorias nos produtos e serviços. Algo que sempre foi relevante mas que, nos dias atuais, é decisivo como instrumento de gestão.

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Indicadores são referenciais de medida utilizados nas empresas para avaliar de forma objetiva os resultados (corporativos ou de processos específicos), comparativamente a padrões de desempenho (metas) estabelecidos.

A sua importância para uma boa gestão de processos pode ser evidenciada pelas afirmativas a seguir que, encadeadas, apontam o caminho a percorrer para a gestão de processos com indicadores.

•  Se você não entende um processo, não o controla.
•  Se você não o controla, não consegue estabelecer padrões de desempenho.
•  Se você não utiliza padrões de desempenho, não pode avaliar resultados.
•  Se você não avalia resultados, não vai entender as suas causas.

Indicadores de desempenho são componentes essenciais para uma gestão de negócio de sucesso.

                            

Utilizando indicadores
A utilização de indicadores de desempenho como ferramenta de gestão permite comparações relativamente a:

• Resultados passados (por exemplo: séries históricas de comparação com igual mês de anos anteriores, com determinadas temporadas, estações, sazonalidade, ou outros ciclos típicos do negócio etc.).
• Referenciais comparativos (por exemplo: comparação com processos similares em outra unidade, em outra regional da empresa, em empresas do mesmo setor ou da cadeia produtiva etc.).
• Metas de desempenho (por exemplo: definidas em estratégias de negócio, em planos de expansão, em projetos de melhoria de desempenho etc.).
• Resultados de outras organizações (por exemplo: participação em ações de benchmarking envolvendo não apenas empresas do setor ou da cadeia produtiva, a fim de expandir o âmbito da comparação e tomar conhecimento com novos padrões de desempenho, patamares de resultados mais arrojados etc.).

Permite também outras opções para o gestor, tais como:

• Analisar informações e medir efeitos de estratégias ou de ações usadas para realizá-las.  
• Identificar, via feedback qualificado, necessidades de correções de rumos e de melhorias.
• Alimentar e implementar referenciais para novos planos de ação.
• Tomar decisões com mais segurança.

Critérios de escolha
A utilização de indicadores não deve se dar de forma indiscriminada. Nesse aspecto, priorizar é a ação mais importante, levando em conta:

• Relevância – medir aspectos de estratégias ou processos realmente importantes para a gestão da empresa.
• Confiabilidade - utilizar dados que sejam livres de erros, em sua natureza ou apuração.
• Acessibilidade - ser obtido sem esforço ou complexidade adicionais e não se transformar em mais um trabalho, apenas.
• Economicidade - ter gastos para coleta compatíveis com os benefícios, considerando o tempo consumido, os recursos envolvidos (pessoas, tecnologia, estrutura física etc.).
• Unicidade - ter entendimento uniforme por todos que utilizam (caracterizando claramente, a perspectiva que o indicador avalia – comercial, financeira, produção, qualidade etc.; título do indicador; fórmula de cálculo; meta estabelecida; sentido da melhoria esperada – crescimento ou diminuição).

O que medir
Pelo mesmo motivo, na hora de definir o que medir com a utilização de indicadores, devem ser observados critérios de priorização, dando foco em indicadores dirigidos a medir aspectos estratégicos para o negócio, como por exemplo:

• Processos críticos para a empresa, a filial, o setor, as operações, o cliente etc.
• Processos que mais consomem os recursos críticos (levando em conta para decisão, por exemplo, uma curva ABC para priorização).
• Processos que efetivamente agregam valor para o cliente (quando a definição estratégica - ou o momento - prioriza o foco nas necessidades do cliente).
• Aspectos que provocam problemas no processo/produto/serviço (gargalos, retrabalhos, demoras, paralizações no fluxo de trabalho etc.).
• Aspectos que contribuem para a (in)satisfação dos clientes (apurados por intermédio de sistemáticas de reclamações, sugestões, pesquisas de satisfação dos clientes etc.). 

Priorização é fundamental na hora de definir pelos indicadores que serão acompanhados, porque a essência é colocar os principais esforços da gestão naquilo que for essencial.

Quando medir
Além das ações de controle de rotina, há situações ou circunstâncias especificas que poderão determinar ação focal no acompanhamento de algum processo com indicadores, como por exemplo:

• Quando algo estiver dando errado (perdas diversas, maus resultados, reclamações de clientes etc.).
• Antes de se iniciar um ciclo de melhorias (para poder estabelecer um parâmetro de referência e comparação do tipo “antes e depois”).
• Após maturação da implementação da melhoria em processo (porque os primeiros resultados, no momento de implementação, não representam parâmetro confiável como referência; após ajustes e revisões naturais da implementação o processo entra em operação rotineira e a avaliação dos resultados deve ser iniciada).
• Em intervalos compatíveis com os ciclos dos sistemas de informação operacional e gerencial da organização (como ferramenta de gestão integrada ao contexto da gestão de resultados da empresa, os indicadores devem tomar como referência os mesmos períodos considerados para a avaliação estratégica dos negócios).
• Com periodicidade compatível com o ciclo do processo (que deve refletir o ciclos dentro dos quais são avaliados os processos específicos em acompanhamento e controle).

Como reconhecer um indicador
É importante entender que, nas diversas perspectivas de acompanhamento de resultados por indicadores – por exemplo: financeira, operacional, comercial, qualidade, agilidade etc. - há sempre uma gradação, até que se obtenha efetivamente um indicador.

Primeiramente temos os dados, que processados produzem informações. A partir das informações, comparadas à luz de parâmetros determinados, chegamos aos indicadores.

O quadro abaixo nos dá uma informação visual desse caminho, a fim de permitir verificar, com certeza, a diferença entre cada uma dessas etapas e a importância de dos indicadores para a tomada de decisões, com foco no que é relevante.

Primeiramente temos os dados, que processados produzem informações. Estas, comparadas à luz de parâmetros determinados nos levam aos indicadores.

Entendendo a partir do exemplo acima

1. Com dados temos algo vago, sem qualquer foco para tomada de decisões em gestão: 14.000 peças vendidas em agosto é bom ou mau resultado? Nada se pode dizer, porque não se tem outra referência.

2. Com informações já há algum foco, mas o que temos ainda é disperso e carece de alguma análise para a tomada de decisões. Nada nos diz diretamente.

3. Chegando ao nível de indicadores, já se consegue, com parâmetros determinados visualizar algum resultado (no caso o crescimento percentual mês a mês).

Fazer gestão de processo sem utilizar indicadores de desempenho é o mesmo que seguir a recomendação do compositor popular que afirma "... O acaso vai me proteger enquanto eu andar distraído...".

Como composição musical pode até fazer algum sentido (há controvérsias) mas na vida real - e acima de tudo na gestão empresarial... é prejuízo certo.

Por isso mesmo, indicadores e gestão de processos são aliados inseparáveis.

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Como lidar com a fadiga das reuniões virtuais

 Observatório JB traz nesta postagem alguns pontos relevantes e comentários sobre trabalho publicado por equipe do MIT - Massachusetts Institute of Technology, que estuda e propõe ações para abordagem de questões relativas à fadiga produzida pelas reuniões virtuais - hoje tão presentes  - a fim de transformá-las em eventos mais produtivos e, ao mesmo tempo, menos desgastantes.

Tempo aproximado de leitura:  6 minutos

No ano passado, praticamente de um dia para o outro, os participantes de reuniões de trabalho, em vez de procurarem onde seria a sala da reunião passaram a querer saber qual o link do Zoom, Google ou similar para se conectar às reuniões. Para muitos de nós o meio onde ocorrem as reuniões mudou, mas a necessidade de trabalhar em grupo – já incorporada em todos para projetos, tomada de decisões e etc. - não mudou em nada. 

E continua presente porque, na prática, o número de reuniões por dia acabou aumentando, na medida em que muitos tipos de trabalho se tonaram completamente remotos. E, pelo jeito, as reuniões virtuais não vão desaparecer tão cedo... 

As janelas nas tela e os participantes se multiplicam, nas reuniões virtuais, da mesma forma que o cansaço. 

Evidência dessa afirmativa está na recente pesquisa da “Future Workforce Pulse Report” da Upwork, indicando a previsão de que em 2025, 36,2 milhões de americanos estarão trabalhando remotamente - o que representa um aumento de quase 90% em relação a níveis pré-pandêmicos. 

Este contexto de trabalho virtual tem adicionado novos graus de complexidade para líderes e participantes de reuniões, tais como: a falta de pistas não-verbais; o contato visual prolongado; a sobrecarga de rostos, incluindo os nossos próprios (ver nossos próprios rostos enquanto falamos ou ouvimos, e a hiperconsciência associada de como aparecemos ou nos emocionamos, é algo estressante.). Tudo isso somado ao esforço necessária para processar todos esses estímulos enquanto, simultaneamente, as pessoas pensam e se comunicam. 

Assim é criada a chamada “fadiga do zoom” cujas medidas preliminares de prevenção incluem evitar multitarefa, fazer pausas na tela ou mudar a forma de contato para uma ligação telefônica ou e-mail. 

Pesquisando o motivo das reuniões virtuais serem tão desgastantes e ações que os líderes podem fazer para melhorar suas reuniões, os autores do artigo do MIT coletaram dados de trabalhadores de diversos setores nos Estados Unidos e na Europa para entender as suas experiências em reuniões virtuais e, mais especificamente, em enfrentar o cansaço.

A grande maioria relatou sentir-se cansada e mesmo esgotada durante e depois de suas reuniões virtuais - em intensidade maior do que em reuniões presenciais. Houve pouco consenso sobre as explicações para o motivo de se sentirem cansados, mas a duração e as estruturas das reuniões surgiram como temas principais.

É importante lembrar sempre que as necessidades e as demandas das pessoas que estão trabalhando de casa podem ser diferentes.

Analisando o ”varejo” da pesquisa encontra-se o que foi chamado de paradoxos de preferência: pessoas diferentes tinham preferências que contradiziam as de seus colegas. Alguns trabalhadores relataram, por exemplo, que as reuniões virtuais são mais cansativas do que as conduzidas pessoalmente porque há menos interações sociais, enquanto outros apreciam o estilo dessas reuniões por se sentirem mais independentes. Uma pessoa relatou que sentia falta das interações sociais mais fáceis do escritório, mas não queria que o tempo das reuniões virtuais entrasse no bate-papo. 

Como não há solução universal, dadas as necessidades e preferências variadas dos participantes, o melhor caminho a ser seguido para que as reuniões se tornem mais eficazes e menos cansativas, indica que uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer é pedir feedback dos participantes.

Ao pedir que pensem criticamente sobre as reuniões e contribuam para o seu sucesso, pode ser obtido mais engajamento e investimento das pessoas nas reuniões. Alternativamente, podem ser feitas pesquisas de pulso ocasionais, discussões em grupo mais abertas ou ambos, para o obter avaliações das pessoas sobre as reuniões atuais e suas preferências ou sugestões para reuniões futuras.

Para algumas pessoas as reuniões virtuais são mais desgastantes que as conduzidas pessoalmente, enquanto outras as apreciam por se sentirem mais independentes.

Para orientar este processo de busca do feedback da reunião, os autores sugerem a colocação de algumas questões, como por exemplo:

1. Quão úteis são as reuniões de nossa equipe?

2. O que está funcionando bem e não tão bem? 

3. O que devemos fazer de maneira diferente?

4. Para otimizar seu fluxo de trabalho, nossas reuniões devem ser agendadas pela manhã, ao meio-dia ou à tarde?

5. Qual deve ser a duração de nossas reuniões?

6. Com que frequência devemos nos encontrar?

7. Você se beneficiaria com dias ou blocos de tempo sem reuniões?

8. Se você fosse liderar a reunião, o que faria de diferente?

Depois de coletar feedback dos participantes das reuniões, cabe absorver e refletir sobre as respostas e fazer as mudanças tendo em mente que nem sempre será possível acomodar as preferências de todos. 

O importante disso é a sinalização de que a liderança está tentando fazer ajustes que beneficiem toda a equipe, ouvindo e agindo para tornar as reuniões melhores para o grupo.

Lado a lado com as ideias obtidas junto à equipe, algumas outras práticas usualmente  recomendadas para tornar as reuniões virtuais mais eficazes e menos fatigantes podem ser levadas para a consideração da equipe.

1. Cancelar reuniões desnecessárias e tornar as reuniões necessárias mais curtas.

2. Atribuir funções diferentes aos participantes quando fizer sentido, como facilitador, anotador ou cronometrista.

3. Usar salas de descanso para resolução de problemas, discussões e interações sociais.

4. Fazer reuniões assíncronas, por exemplo, criando um Documento Google compartilhado para os funcionários contribuírem ao longo do dia.

5. Criar pausas durante reuniões longas e entre reuniões consecutivas. 

6. Incentivar os participantes a se levantarem, se espreguiçarem e caminharem.

7. Implementar blocos de tempo ou dias sem reuniões.

8. Moderar e facilitar as reuniões virtuais de forma mais ativa, retirando tópicos quando necessário e garantindo que todos tenham a oportunidade de contribuir.

9. Desativar a “autovisualização” na plataforma de reunião, se possível, e tornar o uso da câmera opcional para algumas reuniões.

O artigo termina lembrando que, tendo em vista a complexidade da situação e o respeito à individualidade dos participantes, não existe uma abordagem única que atenda as expectativas de todos para reduzir o cansaço das reuniões virtuais ou para eliminar as reuniões “ruins”. E recomenda às lideranças que estejam dispostas a se adaptar e evoluir, citando quatro pontos de referência:

1º. Experimentem diferentes estratégias ou plataformas de reunião. 

2º. Façam ajustes na medida em que as necessidades mudam ou evoluem.

3º. Contem com o cumprimento das melhores práticas.

4º. Desenvolvam uma resposta personalizada para garantir que sua próxima reunião virtual seja estimulante, em vez de drenar energia das pessoas.

Tudo isso considerando que, na prática, os líderes ainda podem fazer a diferença. Desde que descubram o que é importante para o seu pessoal e, em seguida, entreguem.

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