Gerência intermediária com novas demandas

 Observatório JB traz nesta postagem alguns pontos relevantes e um resumo de  trabalho publicado por equipe do MIT - Massachusetts Institute of Technology, apontando que, à medida em que as organizações mudam para forças de trabalho mais distribuídas e assíncronas, as atividades tradicionais de um gerente intermediário em monitorar a produtividade e otimizar o desempenho individual estão se transformando, pois alguns instrumentos e ações deixaram de ser úteis ou necessários. E novas aptidões estão sendo requeridas.

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Efeito pandemia
A mudança para o trabalho remoto afetou a todos nós, mas os gerentes de nível médio enfrentaram desafios específicos no último ano. Tanto assim que pesquisa global com mais de 3.000 trabalhadores em modo remoto apontou que os gerentes de nível médio estão 46% menos satisfeitos com seus empregos do que os executivos seniores.

Embora parte disso seja uma reação temporária ao estresse associado à pandemia, a forma tradicional de um gerente intermediário monitorar a produtividade e otimizar o desempenho individual está mudando radicalmente, por três motivos principais:

As funções de um gerente intermediário mudaram muito nestes tempos recentes. 

1. O modelo convencional de jornadas com horários fixos está ficando obsoleto. Foi evidenciado que horários de trabalho flexíveis e assíncronos podem levar a um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, reduzir os níveis de estresse e aumentar a produtividade. E por isso mesmo muitas empresas estão abandonando os horários fixos. Em tais circunstâncias, por exemplo, a abordagem de “gerenciamento por walk around” não é mais eficaz. Ao gerente médio cabe, agora, projetar processos e normas operacionais e definir fluxos de trabalho para suas equipes que não dependem de sistemas síncronos – medindo desempenhos e resultados.

2. A infraestrutura digital está substituindo o escritório físico. Grande parte do papel tradicional de um gerente intermediário é apoiar a comunicação e a colaboração dentro da equipe, que, de outra forma, teria dificuldade para compartilhar informações de maneira eficaz. Hoje, com essa comunicação saindo de uma sala de reunião para um canal digital, torna-se muito mais fácil automatizar a documentação e o compartilhamento de informações e decisões importantes e aumenta drasticamente a transparência. Com isso, fica minimizada a necessidade e a eficácia de muitos mecanismos tradicionais de compartilhamento de informações.

3. Medir a produção ficou mais fácil, ao mesmo tempo em que construir um propósito compartilhado ficou mais difícil. Com uma força de trabalho distribuída, manter uma equipe unida, isto é, construir e manter fortes laços sociais, forjando o alinhamento em torno de uma missão e visão singulares é mais desafiador do que nunca. Ao mesmo tempo, a mudança para ferramentas digitais simplificou drasticamente o processo de rastreamento e medição da produção. Essas mudanças paralelas significam que a abordagem tradicional de gerenciamento de “comando e controle” é desnecessária e, em muitos casos, contraproducente.

Acompanhar desempenho por resultados e desenvolver talentos deverão estar no foco da gerência  média, a partir de agora.

Boas notícias
A gerência média ainda tem um papel importante a desempenhar e esse papel só precisa evoluir. Em vez de processar manualmente as informações, os gerentes devem identificar e implementar ferramentas digitais que podem automatizar e complementar os esforços humanos.

Além disso, as organizações precisam repensar, em primeiro lugar, quem se torna um gerente intermediário e, em seguida, como será o desenvolvimento de carreira em um ambiente que prioriza o digital. 

Em muitos ambientes organizacionais, a única maneira de os colaboradores especializados progredirem ainda é tornando-se gerentes. Mas isso não parece prosperar em um novo cenário, mesmo porque este “caminho único” resulta em um grande grupo de gerentes de nível médio, muitos dos quais não têm nenhum desejo real de liderar e pretendem apenas a melhoria da sua remuneração e algum status mais destacado.

Para resolver isso, as organizações precisam adotar uma abordagem em duas vertentes:

1º Conforme as funções de monitoramento se tornam amplamente automatizadas, os gerentes de nível médio devem ser dirigidos a se concentrar no trabalho vital de estabelecer conexões, construir pertencimento entre diversos funcionários e desenvolver talentos.

2º As empresas precisam construir planos de carreira que permitam aos colaboradores especializados crescerem em títulos e remuneração com base na experiência e resultados demonstrados, sem lhes deixar como única alternativa de crescimento que se tornem gerentes.

Os gerentes serão mais eficazes e menos estressados ao utilizarem ferramentas otimizadas para rastrear forças de trabalho remotas e híbridas e, então, concentrar sua própria energia na construção de equipes e no desenvolvimento de talentos.

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