Observatório JB apresenta nesta postagem a seleção de alguns comentários e recomendações de artigo da Harvard Business Review do mês de agosto*, importantes para a gestão de pequenas e médias empresas. Eles demonstram como a revolução decorrente da transformação digital pode fazer com que concorrentes que usam a velocidade como vantagem competitiva, inclusive empresas de grande porte, representem ameaças reais às pequenas e médias, que até então se diferenciavam pela agilidade na análise e tomada de decisões.
Tempo aproximado de leitura: 8 minutos
Temos um problema
A transformação digital é um tema atual e cada vez
mais crítico para as empresas. Mas a sua adoção na intimidade dos processos e
projetos de negócio ou de apoio nem sempre ocorre adequadamente ou
oportunamente no ambiente corporativo, mais especificamente nas pequenas e
médias empresas.
Não por falta do conhecimento, que hoje é
fartamente distribuído e disponibilizado pelos diversos meios em que há divulgação.
Mas porque a maioria dos líderes não alcança plenamente o escopo completo do
que isso significa ou, face a alguma resistência interna, permanece vinculado apenas
às atitudes e práticas tradicionais de gestão. E não aplica os conceitos e estratégias
digitais.
O artigo menciona que, conforme dizem executivos de
tecnologia “transformação digital não é apenas 'fazer digital'. A
transformação digital é um reposicionamento estratégico deliberado dos negócios
de uma pessoa na economia digital de hoje.”
Segundo essa perspectiva, independentemente do tamanho,
as empresas não podem mais usar ferramentas digitais para simplesmente
aprimorar e apoiar os métodos tradicionais de fazer negócios. Apesar disso, afirma
o artigo, a maioria dos líderes dessas empresas menores já fez investimentos
digitais significativos para apoiar seus negócios operacionalmente, mas deixaram
de investir em ferramentas e de avaliação e controle de resultados (indicadores
de desempenho que são críticos para o funcionamento do negócio).
Em essência o que está em jogo é:
(1) incorporar
novos métodos para análise de cenários, estratégias e resultados;
(2) mudar a
forma como a organização toma decisões.
Pesquisa em campo
Estudo de Oxford Economics de abril de 2020, identificou um sentimento de despreparo entre 2.000 pequenas e médias empresas pesquisadas em 19 países.
Conforme uma das conclusões do trabalho:
“Aproximadamente metade dos participantes relatou
que a pandemia trouxe uma série de interrupções operacionais e volatilidade ao
mercado que desafiou sua capacidade de servir os clientes de forma confiável,
envolver os funcionários de forma autêntica e construir a confiança de seus
parceiros.
Embora isso possa não ser totalmente surpreendente,
mais revelador foi como eles viam seu acesso a insights baseados em dados para
apoiar seus objetivos e esforços de transformação digital. Menos de 40%
disseram ter todos os dados necessários para apoiar a tomada de decisão baseada
em análises. Lacunas na coleta e análise de dados dificultam a capacidade
das pequenas e médias empresas de oferecer aos clientes conexões personalizadas. “
Isto demonstra - pela ausência de informações objetivas
para tomada de decisões – a ausência de experiência ou de um especialista de
dados para ajudar a desenvolver uma estratégia de inteligência de negócios para
atender às suas metas, aumentar a lucratividade e impulsionar o sucesso.
Esta ausência – a pesquisa identifica - impede que “seus dados estejam em boa forma para acelerar a solução de problemas e o crescimento dos negócios“; e impede que as métricas de desempenho sejam priorizadas de forma rápida e fácil, o que proporcionaria aceleração da tomada de decisão para tempo real ou muito próximo disso.
A transformação
Partindo de experiência e observações combinadas, indicando
que mudar é sempre mais difícil no topo, a equipe de pesquisa evidenciou que nem
todos os líderes estão interessados ou dispostos a se transformar em um líder
digital.
Eles serão bem-sucedidos se tratarem dados e análises como um ativo, criarem valor de negócios, aumentarem o compartilhamento de dados e garantirem que a tomada de decisões de sua organização seja conduzida por dados.
No entanto, afirmam os autores, nem todos os
líderes estão interessados ou dispostos a ser um líder digital.
Na linha de propor alternativas para uma ação mais
efetiva o artigo propõe o que chama de “o exercício de ambidestria”, que
significa a utilização alternativa ou combinada de recursos anuais ou digitais de
acordo com a sua melhor efetividade.
É produzido então o quadro
comparativo a seguir, para ilustrar os
processos de pensamento estratégico típicos dos líderes de hoje, em cada perfil.
|
Elementos de marketing padrão para ajudar os líderes a posicionar
estrategicamente seus negócios |
O que os líderes de uma
empresa analógica pensam sobre |
O que pensam os líderes
de uma empresa digital |
O que pensam os líderes
empresariais ambidestros |
|
PRODUTOS |
O que podemos vender, em
que volume, que rende mais dinheiro? |
Como criamos valor para
nossos clientes? |
Como podemos reimaginar
cada um de nossos negócios a partir de
uma perspectiva verdadeiramente centrada no cliente e
determinar quais análogos podem ser explorados e quais digitais devem ser
explorados? |
|
PREÇO |
Qual é o ponto de preço
mais alto que os clientes pagarão; como ele se compara à competição? |
Como podemos capturar
valor para nosso ecossistema e compartilhar valor com nossos parceiros de
negócios estratégicos? |
Antes de mergulhar
profundamente neste tópico importante, como nosso balanço patrimonial muda ao
repensar a estratégia, a cultura, o talento e os modelos operacionais para
dar suporte a um modelo de negócios híbrido? |
|
PROMOÇÃO |
Quem é nosso
cliente? Qual é a nossa mensagem? Onde podemos alcançá-los? |
Como podemos agregar
valor à comunidade e otimizar os efeitos da rede? |
Antes de mergulhar fundo
aqui, certifique-se de que a criação de valor para os clientes e o
poder das parcerias estratégicas sejam claramente
compreendidos para analógico e digital e, em particular, defina os clientes
que valorizam ambos. |
|
LUGAR, COLOCAR |
Onde queremos vender
nossos produtos e / ou serviços? |
Como podemos escalar
para servir o mundo? |
Antes de mergulhar fundo
aqui, entenda a criação de valor e o poder das parcerias
estratégicas para negócios analógicos e digitais e, em particular, como
definir os clientes que valorizam ambos. Quando a localização é
relevante e para quem? |
|
PESSOAS |
Que modelo de
atendimento ao cliente precisamos para satisfazer nossos clientes? |
Como podemos alavancar
nossa cultura e talento para promover o valor vitalício de nossos
clientes? Que valor podemos agregar à nossa comunidade? |
Quais habilidades e talentos (existentes
ou por meio de recrutamento) são necessários para o futuro sucesso
sustentável como um negócio híbrido? Que lacunas de talentos nós
temos? Quais são as nossas estratégias de contratação e aprendizagem de
talentos para corrigir isso? |
|
PROCESSOS |
Como podemos fabricar e
entregar nossos produtos e / ou serviços da maneira mais eficiente e
econômica? |
Qual plano técnico de arquitetura,
estratégia de dados e experiências precisamos para criar, capturar,
compartilhar e entregar valor aos nossos clientes? |
Como podemos desbloquear
e alavancar nossos dados para impulsionar a inovação contínua
e ciclos de vida de melhoria para negócios analógicos e digitais? |
|
EVIDÊNCIA FÍSICA |
Qual produto físico
nosso cliente recebe? |
Como nossos clientes
definem valor tangível e intangível? |
Como definimos
isso, agora como um negócio híbrido? |
A vida prática
A primeira sugestão dada ao empresário leitor é reservar um tempo para entender essas perspectivas e definir onde sua
empresa se encaixa neste contexto. Isso pode ajudá-lo a estabelecer um ponto
de partida para melhorar seu trabalho e transformar sua
organização em um negócio digital para o sucesso atual e futuro.
A segunda
orientação, de natureza eminentemente prática, sugere que, para manter o sucesso sustentável da empresa, a sua direção incorpore como prioridade a responsabilidade de transformar o modelo atual do seu negócio antes que outra empresa, ou o mercado, faça isso.
Como modelo
atual estamos falando de uma organização composta por líderes com experiência
analógica, que geralmente são focados no produto, movidos por lucros e
constantemente cientes das forças externas - especialmente de seus
concorrentes.
No novo
modelo cresce a presença de líderes com experiência digital que são focados
no cliente, impulsionados pela entrega de valor por meio da tecnologia e
constantemente criam parcerias estratégicas para aumentar seu ecossistema (e
sua influência no mercado).
E ao artigo estimula: “Para evitar essa armadilha e garantir o
sucesso sustentável, não espere. Seja deliberado.”
A saída
recomendada é exercer uma liderança “ambidestra”, que seja um
híbrido de ambas as abordagens citadas e permita à empresa manter-se
competitiva nos seus principais mercados atuais e, ao mesmo tempo, viabilizar
avançar em novos espaços.
E quais as
principais decisões para alcançar este estágio?
- Entender que o conhecimento
especializado em análise de negócios na equipe de liderança é
decisivo. Incorporando-o à direção.
- Agir para mudar a forma como a
organização toma decisões.
O que
significa aproveitar o melhor dos seus pontos fortes e agregar novas
abordagens, combinando estratégias de defesa com ações de natureza ofensiva: fortalecendo posições e planejando ganhos de mercado.
Informações detalhadas, pedido de reunião ou interesse em temas afins: contato@jbconsul.com.br
ou (21) 9999-52440 (também no WhatsApp)
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