Observatório JB traz, nesta postagem, observações, exemplos e orientações práticas para lidar com a tão conhecida resistência à mudança, responsável por prejudicar e, não raro, paralisar o andamento de projetos de transformação e inovação. Junto a um conjunto de ações preliminares estão apresentados, com base conceitual e experiência, insumos que reforçam a importância de contar nas equipes de projetos com pessoas capazes de entender, analisar e atuar assertivamente em aspectos do comportamento humano na organização.
Tempo aproximado de leitura - 12 minutos
O fantasma da resistência
Empresários, gestores, consultores, técnicos, todos dizem de forma uníssona que a transformação organizacional – por conta de mudança de estrutura, políticas, processos, cultura etc. – tem como maior obstáculo ao seu sucesso a resistência à mudança germinada dentro da própria empresa.
Embora
todos concordem neste aspecto, não seria uma postura ingênua acrescentar que
boa parte do sucesso das artimanhas dos “reacionários” é fortalecida por
comportamentos e atitudes de alguns membros das equipes responsáveis pela
mudança.
Estas observações iniciais nos chamam a atenção para conceitos importantes:
- estruturas
ágeis, processos efetivos, otimizações de resultados e reduções de
desperdícios são exemplos de produtos e inovações que requerem competências técnicas refinadas no seu desenvolvimento. Mas,
- projetos tecnicamente bem elaborados e modelos que seriam adequados para introdução
nas empresas são, por vezes, abandonados em meio a uma sucessão de
mal entendidos e conflitos durante a sua implementação. Portanto,
- gestão do comportamento das lideranças e equipes, no ambiente de
mudança, é fator que deve estar presente, lado a lado com a
aplicação dos instrumentos técnicos desenvolvidos, para o êxito da implementação
destes. Porque,
- identificação, administração e superação das
resistências e conflitos viabilizam
a implementação das mudanças e inovações com drástica redução de danos ao
ambiente interno da empresa e das equipes de implantação.
Abrir mão de cuidados dessa natureza em projetos transformadores implica no risco de que profissionais de equipes internas ou externas, responsáveis por conduzir a mudança, sejam envolvidos em jogos de poder e armadilhas às vezes sutis, prestando, involuntariamente, robusta contribuição para manobras contrárias a algo que poderia ser uma proveitosa melhoria para a empresa, seus colaboradores e clientes.
Porque
quando um trabalho de transformação organizacional bem planejado e com base
tecnicamente correta, dá errado, perdem todos. Os empresários perdem recursos e
deixam de lado uma oportunidade de progresso para os seus negócios; os gestores
desperdiçam uma chance de experimentarem estratégias e técnicas que lhes dariam
melhores condições para crescerem profissionalmente; e todos os colaboradores,
pelas péssimas condições de ambiente (clima) no qual conviverão dentro da
empresa durante um período de incertezas e conflitos.
Isso
sem falar nos clientes, que ficam privados de melhores produtos, serviços com
maior qualidade ou condições de compra mais favoráveis.
Em
resumo e repetindo: todas as partes interessadas acabam sendo prejudicadas de alguma forma.
Conceitual e historicamente
Todos sabemos que os interesses em que a mudança (ou a
inovação) seja um fracasso ou não vá adiante, têm raízes em pessoas ou grupos
com motivações ligadas à tentativa da manutenção de algum tipo de poder ou controle
pessoais no ambiente da corporação. E que estes se aproveitam do medo e do desconhecimento
dos colaboradores, amplificando os seus efeitos, para influenciar e mobilizar a
força de trabalho em prol dos seus interesses.
Sabemos também, porque a experiência e os casos de sucesso nos mostram, que para evitar ou tratar conflitos em ações de transformação devem estar presentes
e serem aplicados, além do domínio técnico sobre o tema que é objeto do
trabalho, amplas competências inerentes a aspectos do comportamento humano,
tais como: o conhecimento e a experiência em lidar com interação e negociação
(individual e grupal); a habilidade de ouvir; a identificação de sinais que
indiquem os pontos chave para apoiar (ou prejudicar) o movimento de mudança; e,
como ação consequente, a orientação e a expressão de atitudes assertivas junto
a estes.
Porque, se as pessoas envolvidas no ambiente original da empresa podem não saber exatamente o motivo ou o sentido desses movimentos danosos em que estão sendo envolvidos, o mesmo não se pode dizer – nem permitir - quanto aos responsáveis por conduzir a transformação. A estes compete identificar, administrar, contornar e superar tais situações com o mínimo dano possível ao ambiente interno da empresa.
Na prática, todas as partes citadas identificam este tipo de “fogo amigo”, mas, costumeiramente:
- os empresários, nem sempre conseguem
expressar adequadamente o problema - porque estão frustrados
demais;
- os gestores da mudança, nem
sempre conseguem assumir o problema como seu - porque culpam os
indivíduos e não a sua estratégia; e
- os técnicos, nem sempre conseguem se dar
conta das causas do problema – porque são logo dispensados
da equipe... e a responsabilidade pelo problema está terceirizada.
Olhando fria e analiticamente
Pelos históricos de projetos que seriam um sucesso,
mas naufragaram por este tipo de embate, pode-se identificar que a causa do
conflito - a resistência - que já estava na empresa, foi ampliada por pessoas
das equipes responsáveis pelos projetos de transformação e mudança, por ação ou
omissão.
Motivada,
principalmente, por falta de conhecimento e de informações de análise
comportamental mais completa do ambiente feita, que deveria ser parte da expertise da equipe da mudança, dirigida para minimizar os conflitos e as resistências nos diversos níveis da estrutura da empresa.
Por isso mesmo,
dirigentes, gestores de projeto, consultores e pessoal técnico envolvidos
nessas ações devem ter atenção para esses 6 pontos seguintes, atitudes mínimas
para quem vai dirigir ou operacionalizar a transformação organizacional em
campo.
1. Demonstrar respeito pelas pessoas que estão na empresa (ou na área onde se dá a ação) é o ponto inicial e decisivo. Foram elas que mantiveram a empresa viva até agora, sabe-se lá com que recursos. Empatia (colocar-se no lugar delas) e atitudes de compreensão e confiança são um bom início. Se resistência haverá, que não seja provocada por você.
2. Estruturar e manter uma equipe
bem formada, com habilidade e experiência nos campos técnico e
comportamental, é o melhor modelo. A mudança requer uma referência
visível e disponível. Não basta um supertécnico no comando e um grupo de
técnicos em campo. Isso é tudo o que a resistência quer para crescer e
envolver quem chega.
3. Evitar a condução da mudança ostentando uma
postura de “salvador da pátria” ou “sabe tudo”. Porque impõe
distância, mais receio nas pessoas e bloqueia a participação espontânea (não há corpo estranho mais incômodo do que um sabe tudo ostensivo chegando em um ambiente onde todos estão sendo acusados de não saber nada). Quem assim age logo se vê isolado e, em pouco tempo, sentirá o peso
dos erros colocados sobre seus ombros como uma pilha de fracassos – e
a resistência terá saído vencedora.
4. Encontrar algo que esteja funcionando bem e elogiar de forma sincera e honesta. Contribui para elevar a autoestima do (ameaçado) gestor ou colaborador da empresa, reforçar neste a vontade de melhorar e se engajar positivamente na transformação. É obvio que, se há necessidade de mudança é porque algo precisa ser (no mínimo) melhorado. Mas, apenas criticar não agrega valor algum – e com toda a certeza vai aumentar a resistência ao “novo”.
5. Fazer reuniões informativas com toda a empresa (ou área) é ótimo para alinhar e igualar conhecimento sobre o que está acontecendo. Mas a vida real tem mostrado que, quando os gestores estão sempre recebendo, simultaneamente, as mesmas informações que as suas equipes, eles abrem mão da responsabilidade de orientar e tirar dúvidas destes, passando a dirigir, à equipe da mudança, ostensivamente, qualquer questionamento ou sugestão apresentados pelo seu time. Portanto, é estratégico ter reuniões específicas com gestores para que estes tenham compromisso com a gestão da mudança, e não com a resistência.
6. Entender que o caminho do conflito na gestão da mudança segue o mesmo da guerra: uma coisa é entrar no território; outra, mais complexa, é manter a ocupação. Em área ocupada o residente sempre terá mais chances de criar dificuldades e sabotar quem está chegando. É exatamente em ações dessa natureza que ocorrem colapsos nervosos e mortes no campo do conflito.
São ações que instrumentalizam não apenas
os passos para a construção do projeto técnico propriamente dito, mas, lembrando
os comentários feitos aqui sobre resistência à mudança, permitem a identificação
do grau de maturidade da organização com vistas à absorção da transformação que
se pretende obter.
É um ponto chave para o sucesso - ou pelo
menos uma boa condução da mudança - na medida em que permite identificar quão
longe se encontra a empresa do ponto alvo definido e, assim, planejar
estratégias flexíveis de avanço.
É sempre bom deixar margem para a previsão de algumas metas de progresso intermediárias, suficiente desafiadoras, mas não tão assustadoras ou que promovam insegurança, medo e... por fim... a tal resistência.
8. Flexibilizar alguns aspectos dos processos é possível e ajuda - sabemos, pela experiência, que os requisitos de processo não são, todos, imutáveis ou inegociáveis quanto à forma de sua execução. Atividades repetitivas em grande volume e igual impacto nos resultados não requerem flexibilidade ou variação que coloquem em risco o alcance das metas fixadas porque dependem de consistência e eficiência na execução.
Sabemos também que algumas atividades, fora do caminho crítico, podem ser flexibilizadas sem prejuízos aos resultados finais. Por isso, na medida em que seja necessária e útil a flexibilização como um caminho para diminuir tensões, é possível e útil oferecer como “moeda de troca” a possibilidade de algumas atividades serem padronizadas em novos critérios definidos pela equipe.
É sempre bom lembrar que a busca cega pelo ótimo faz com que percamos a chance de obter o bom.
9. Evitar a ilusão do controle - Isso tem nome: chama-se evitar a microgestão. Em palavras comuns, caracteriza-se pela tendência a controlar atividades em detalhes tão pequenos que, como resultado, o desgaste com as equipes de execução é grande e as variações de resultados (mesmo que sigam o padrão exigido) não apresentam ganhos significativos. Todos perdem tempo, a energia é drenada, há muito desgaste nas relações e pouco (ou nenhum) ganho.
Este é um agravante provocado pelo gestor ao deslocar a análise – que deveria estar na qualidade do conteúdo e no resultado dos processos - para uma discutível “conformidade”, sem ganhos justificáveis. Um caso clássico de resistência à mudança às avessas.
É sempre bom evitar que alguém que
deveria estar aberto ao melhor caminho para o alcance dos resultados previstos fique
preso a premissas que, além de não agregarem valor ao resultado, produzem
conflitos e confrontos desnecessários.
Voltando ao ponto inicial
Mesmo com projetos tecnicamente bem elaborados, é frequente que boas propostas e modelos que seriam adequados para introdução nas empresas sejam abandonados em meio a uma sucessão de mal entendidos e conflitos. E oportunidades de melhoria acabam sendo perdidas.
Obviamente não estão
aqui todos os pontos necessários ao contexto da boa transformação. Mas um
trabalho contínuo de gestão do comportamento, em complemento à condução
técnica do projeto, provê a cobertura necessária.
E todos ganham com isso.
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