INFORMAÇÕES PARA QUEM PRETENDE EXERCER (BEM) A LIDERANÇA

Observatório JB traz, nesta postagem informações breves e diretas, destacando pontos básicos para uma preparação (ou auto avaliação) de profissionais que pretendem exercer liderança em processos, projetos, enfim, em empreendimentos das mais variadas naturezas.

Tempo aproximado de leitura - 5 minutos 

Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me e eu compreendo.

Quem ocupa  (ou pretende ocupar) posições de liderança deve se preparar para encarar os mais diversos desafios e barreiras ao seu sucesso – que surgem a partir das equipes, dos clientes, dos seus pares e da própria direção da empresa.

Por quê? (com foco em cada um dos atores citados acima)

1.   Porque os componentes das equipes são diferentes entre si, têm motivações próprias, expectativas individuais, limitações e potencialidades pessoais que a liderança deve identificar para obter, com eles, os melhores resultados.
Afinal, liderar é obter resultados por intermédio do desempenho de pessoas na execução de processos de trabalho.

2.   Porque os clientes são a razão de existir de qualquer negócio e, juntamente com os membros da equipe, devem estar na prioridade da liderança: para entender as suas necessidades, para orientá-los adequadamente e para obter informações importantes no sentido de melhorar os serviços e os resultados.
Assim, a liderança não precisa esperar que os clientes (e a direção) reclamem para tomar alguma decisão que venha atender às suas necessidades e expectativas.

3. Porque os seus pares – responsáveis por outras atividades – são afetados (ou tem seu trabalho influenciado) pelo desempenho dos processos de trabalho da sua equipe, e o trabalho deles depende – de alguma maneira - do timming e da qualidade em que é executado o serviço em outros setores – no caso o seu. Além disso, as outras lideranças também prestam contas à direção e, havendo falhas, serão pressionadas por estes (às vezes nem precisa isso) e apontarão o dedo na sua direção. E se as falhas prejudicam o funcionamento e os resultados da empresa, nem é justo reclamar deles.

4.   Porque a direção da empresa, como responsável pelos resultados globais do negócio, deve estar atenta ao mercado, aos clientes, aos parceiros, aos investimentos, aos resultados finais etc.  E não aos detalhes de cada processo.
Não há como esperar que os dirigentes da empresa tenham conhecimento ou tempo disponível para entrar nos detalhes de execução das atividades de rotina (por isso existem os supervisores). O sucesso da empresa como um todo vem da sua visão de gestão, inclusive quanto à escolha das lideranças.

 

A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o que não querem fazer e gostem de o fazer. (Harry Truman)

Portanto, liderar uma equipe, por menor que seja ela, não é um trabalho que possa ser feito de qualquer maneira, sem conhecimento da função ou preparo.

Sendo mais claro: se já existem tantos desafios e barreiras gerados pelos atores destacados acima, não faz sentido que o próprio despreparo do profissional que exerce a liderança seja mais uma barreira ao seu sucesso na função.

E como liderar é obter resultados por intermédio do desempenho de pessoas, o sucesso de quem exerce a liderança só ocorre se a equipe tem êxito no seu no trabalho. Não existe líder competente com equipe fraca, que trabalha mal.

Por isso mesmo, para começar a falar em liderança, estão listados a seguir, os principais aspectos a serem incorporados para que a liderança seja exercida de forma organizada e produtiva – gerando motivação, resultados e reconhecimento.

PRIMEIRO

O que todo líder deve fazer para atender às expectativas criadas sobre o resultado da sua atuação junto à equipe:

1.  Eliminar obstáculos e interferências para o sucesso dos trabalhos – orientando a equipe com informações e segurança necessárias para o sucesso no trabalho.

2.  Definir prioridades e metas – entendendo e demonstrando com clareza o que é mais importante para o sucesso do trabalho e as metas a alcançar.

3.  Elevar o nível de compromisso e responsabilidade com os resultados – fazendo com que todos assimilem a sua importância para o sucessos do time.

4. Favorecer a proatividade e a iniciativa – mantendo canal de comunicação sempre aberto para a proposição de melhorias e correções nos trabalhos.

5. Produzir ambiente motivador para a equipe – estimulando o melhor de cada membro do time em benefício do resultado global.

6. Criar condições de desenvolvimento das pessoas da equipe – identificando potencialidades e incentivando cada uma delas ao aperfeiçoamento.

7.  Manter o equilíbrio nas relações dentro da equipe - obtendo o melhor desempenho de cada membro em proveito do melhor resultado para todos.

 

SEGUNDO

Competências que o(a) líder deve exercer para executar bem o seu trabalho:

1.  Clareza dos seus papéis – conhecer o seu trabalho, ter responsabilidade com as pessoas e com os resultados.

2.  Foco em metas & indicadores – saber o que alcançar e como alcançar.

3.  Plano de trabalho – utilizar toda a variedade de técnicas de gestão e liderança.

4.  Relações sólidas – com a equipe, com os clientes, com os pares e com a direção.

5.  Comunicação eficaz – utilizar linguagem clara, objetiva e acessível a todos.

6.  Liderança efetiva – proporcionar a segurança e o apoio necessários à equipe.

7.  Compartilhamento – fazer com que o sucesso da equipe seja sucesso de todos. 

8.  Aprendizado permanente – manter-se disposto(a) à atualização, o tempo todo.

Agora é só escolher por onde começar!

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PROFISSIONAIS DE SAÚDE EM TRANSIÇÃO PARA EMPREENDEDORISMO EM CUIDADOS DE SAÚDE

 Observatório JB traz, nesta postagem, informações de artigo recentemente publicado pela HBR - Harvard Business Review, que destaca orientações para médicos em transição para o lado comercial dos cuidados de saúde.

Tempo aproximado de leitura - 5 minutos  

 Sair da linha de frente do atendimento em saúde e passar a atuar, também, na gestão do negócio agrega demandas muitas vezes não percebidas previamente.

Cada vez mais frequentemente, médicos estão deixando atividades de saúde de linha de frente para montar negócios em cuidados de saúde.

Muitos enfrentam grandes dificuldades. Mas a maioria dos problemas é evitável e algumas mudanças de perspectiva podem melhorar as condições dessa transição.

Em publicação recente da HBR -Harvard Business Review, identificamos e sumarizamos quatro recomendações para orientar os profissionais de saúde na direção do sucesso em seus empreendimentos. Poucas, mas muito úteis.

1. Não espere que outros façam o seu trabalho, nem se aventure a fazer o trabalho que não é seu

Acostumados a contar com equipes às vezes invisíveis  para ajudá-los, muitos médicos acreditam que na transição para atividades de gestão de negócio terão automaticamente infraestruturas semelhantes.
Só que não ...

É comum encontrar um vazio de conhecimento e experiência pairando sobre temas que nem são de domínio do profissional de saúde e, tampouco, do pessoal da sua equipe de apoio. Nesta situação, não é raro médicos serem rotulados de “maus gestores”.

Porque é decisiva a presença e a ação com know how em gestão do negócio.

2. Seja atencioso e curioso, não reflexivo e defensivo

O cuidado clínico muitas vezes exige um pensamento reflexivo e imediato em meio a situações ambíguas. Embora existam algumas situações nos negócios que exijam esse tipo de abordagem, a maioria dos casos complexos exige consideração cuidadosa e decisões incisivas, em vez de respostas reflexivas

Para o gestor, na tomada de decisões, é crucial coletar e analisar o máximo possível de informações considerando os diversos componentes do ambiente de negócio e seus referenciais -internos e externos.

Isso leva a decisões consistentemente mais bem elaboradas, pela conjugação e articulação de habilidades e conhecimentos requeridos para a sua análise e formulação.

3. Concentre-se nos resultados, não na política

Médicos que fazem a transição para ambiente de gestão, por vezes acreditam que todas as organizações são lentas e políticas. Prejulgamento que implica em um grave engano porque, pelo menos as melhores, não funcionam assim.

Com isso prejudicam a sua gestão ao implementar procedimentos e controles que tornam lento o ritmo organizacional e tiram o foco do alinhamento e dos resultados.

Reservar um tempo para entender os principais indicadores de resultados pode ajudá-los a produzir ganhos efetivos em termos de tomada de decisões.

4. Aprenda o novo idioma, não queira que toda a equipe seja fluente na linguagem médica.

Ao fazer a transição para o ambiente de negócios, é decisivo um esforço deliberado para não ir longe demais em seara que é tão ou mais complexa que a clínica.

Assim como fica fora de contexto o fascínio que leva o pessoal de apoio do segmento de saúde a utilizar temos do “ambiente médico”, o mesmo vale para o profissional de saúde ao opinar, sem conteúdo, sobre temas da gestão de negócio.

Acrescentar o conhecimento e a experiência da gestão, mantendo a identidade médica, será a chave para dar e receber contribuições efetivas para o êxito do negócio. 

E, assim, atuar de forma fluente nos ambientes médicos e administrativo.

CLIQUE AQUI PARA TER ACESSO AO ARTIGO DA HBR NA ÍNTEGRA

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Liderança e Prioridades

 Observatório JB traz nesta postagem informações sobre aspectos que são importantes para qualquer pessoa, mas decisivos para líderes e gestores; o estabelecimento de prioridades em um ambiente de negócios repleto de demandas e expectativas por orientações, respostas etc. Tudo isso, às vezes sob risco de um custo elevado na qualidade de vida das pessoas envolvidas.

Tempo aproximado de leitura - 7 minutos

O acúmulo de encargos, responsabilidades, conflitos e tomadas de decisões críticas é um caminho que leva, cedo ou tarde, ao estresse.

Você, que tem uma enorme dificuldade em dizer “não”, grave bem esta informação: ninguém veio a este mundo para atender expectativas de outra pessoa (ou pessoas).

Tal afirmativa parte de definição contida em um poema de Fritz Perls¹, muito conhecido no meio da psicologia – psicoterapeutas em especial - e pode ser amenizada em seus aspectos mais individualistas ao considerarmos a importância da reciprocidade, da comunhão de interesses e outros típicos das relações construtivas, adultas e igualitárias².

Mas quando nos vem à mente a imagem de alguém tentando assumir a todos os encargos que passam pela sua frente, por conta de agradar ou atender aos demandantes ou pelo receio de que as pessoas fiquem aborrecidas ao não terem suas vontades satisfeitas, estamos diante de um indivíduo com caminho aberto para a exaustão, o sentimento de menos valia, a incapacidade de administrar o seu espaço de vida (mais grave que não administrar o seu tempo), o estresse e a depressão; além de um roteiro certo para o insucesso profissional. E se essa pessoa exerce uma função de liderança, então, isso pode representar um peso para a sua equipe. Porque ninguém consegue atender adequada, pronta e plenamente a todas as pessoas em todos os momentos.

Alguns felizardos, que sequer imaginam tal situação, perguntarão: e existe alguém que tenta fazer isso? Eu respondo que sim, meus caros. E complemento afirmando: muito mais do que vocês possam imaginar! São aquelas pessoas conhecidas de todos, que aceitam encargos em maior quantidade e complexidade do que suportam, encadeiam compromissos na sua agenda além da capacidade física e cronológica de atendê-los, realizam ou participam em alguma atividade fisicamente presentes no local do evento, mas “com a cabeça” em outro cenário. Quase sempre estão atrasados, preocupados, desatentos e chegam ao final do dia - ou da semana - exaustos e com um enorme sentimento de incapacidade por não ter conseguido dar conta daquilo com o que se comprometeu.

Agora provavelmente esteja mais claro quem sejam essas pessoas. Diria até melhor: agora talvez tenhamos mais leitores conseguindo ver a sua própria projeção nessa exposição acima. Passemos então ao que pode ser feito para diminuir ou eliminar essa dependência, no sentido de buscar o equilíbrio entre o demandado e o possível, o desejado e o razoável, o ótimo e o bom.

O primeiro passo, como sugere o nosso título de hoje, está no estabelecimento de prioridades; coisa que muitos de nós já fazemos intuitivamente – não necessariamente sempre de forma produtiva – quando optamos por destinar o nosso tempo, a nossa atenção, a nossa energia, enfim, para determinada ação e não para outra; comparecer a um determinado compromisso e não a outro, etc. E fixar prioridades significa, antes de tudo, definir as atividades por grau de relevância de acordo com a importância devida para o foco da sua atenção no trabalho, na família, nos grupos sociais, etc.

O segundo passo é estabelecer um programa de melhoria no sentido de não assumir responsabilidades maiores ou em maior quantidade do que pode, preparando-se para o “momento da verdade” em que algo vai ser proposto ou pedido a você e suas prioridades já estarão lotadas.

Sugerimos 7 lembretes básicos como ponto de partida para que o seu trabalho de melhoria individual tenha êxito:

1.   Não adie a resposta. Vá direto ao ponto. “Não” antes é melhor que o “não” depois.

2.   Não invente desculpas ou mentiras. Justifique com fundamentos, se necessário.

3.   Use a expressão corporal para dizer “não” previamente à sua fala. Um gestual bem significativo já fornece um indicador razoável para diminuir o impacto do “não” verbal.

4.   Se você não quer ou não pode fazer algo, prometa (primeiro) a si mesmo não alterar a sua posição.

5.   Se for para negar a um superior (daqueles que mudam a prioridade a toda hora), exponha a sua lista de prioridades e deixe que ele resolva, alterando a ordem já estabelecida.

6.   Querendo ser direto, mas light, diga algo como: “desculpe, mas tenho outras prioridades neste momento” ou “tenho tantos compromissos neste momento que não posso assumir mais nada”.

7.   Ao pedido de um colega ou subordinado para fazer algo por ele, uma boa alternativa é sugerir: “posso mostrar a você como fazer em vez de assumir isto neste momento”.

Alguém poderá lembrar: e as urgências?

Não sejamos ingênuos ao ponto de assumir que será possível viver sem as urgências; afinal, em todas as atividades e em todos os momentos, elas fazem parte da vida e mesmo que tomemos as providências que nos cabem, nossos chefes, parentes, a empresa, o mercado, o governo, alguém, enfim, pode criar situações em que urgências nos causem consequências e incômodos. 

Mas como, felizmente, as urgências são eventos em minoria em nossa rotina de vida, se eliminarmos a possibilidade da ocorrência daquelas para as quais contribuímos - nosso erro de planejamento, nossa distração com uma atividade que não era importante para nós, nossa dificuldade em delegar ou compartilhar atividades que nos causam sobrecarga, por exemplo – o caminho já fica menos tenso e podemos a voltar a falar em prioridades.

Se nada disso ajudar, penso que a melhor recomendação é buscar psicoterapia. E nesse caso, lembro, não adianta mais procurar o Dr. Fritz Perls da nossa citação inicial, pois ele já se foi desde 1970.

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(1) Psicoterapeuta que desenvolveu a abordagem da psicologia chamada de Gestalt Terapia  (www.fritzperls.com)

(2) http://www.pierreweil.pro.br/ (excelente website)

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Liderança de Reuniões

  Observatório JB traz nesta postagem informações e comentários sobre pontos chave para a preparação de reuniões, para encontros presenciais ou online, agora considerando como critérios para decidir pela sua realização aspectos tais como o tempo dos participantes, a tecnologia envolvida, a necessidade de gestão específica etc. 

Tempo aproximado de leitura - 4 minutos 

Uma reunião em que todos os presentes estão absolutamente de acordo, é uma reunião perdida.  Albert Einstein

Quando um líder pensa em promover uma reunião a primeira providência a ser tomada deve ser questionar a sua necessidade: será essa reunião realmente necessária e oportuna? Existe outra forma mais efetiva para tratar e resolver essa questão, esse assunto, essa decisão?

Às vezes a ansiedade por uma solução leva à convocação de pessoas para discutir algum tema em reunião, sem que exista necessidade prática de se lançar mão desse recurso. Para evitar essas ocorrências recomenda-se que a ansiedade seja superada e avaliada a utilização de outros caminhos mais adequados, como por exemplo, telefonemas, grupos em redes sociais, e-mails, conversas individuais com as pessoas envolvidas, etc. 

Chegando-se à conclusão de que a reunião é imprescindível, não custa lembrar que tudo começa por um bom planejamento e organização. Nessa linha, considere ao menos, que:

1. O tema, ou temas, que irão compor a pautPor princípio, toda reunião é um trabalho coletivo. E como tal, produz um custo de espaço, equipamentos, eventuais deslocamentos dos participantes, horas de trabalho dispendidas, etc., que, somados, precisa se justificar. Ah, e como todo trabalho, precisa produzir resultados.a da reunião devem ser definidos e informados antecipadamente, para que o trabalho possa ter forma e conteúdo conhecidos por todos e não corra o risco de acabar se transformando em um encontro sem foco, uma reunião em que se chega ao final sem definições, deixando de lado assuntos relevantes, provocando uma nova reunião e, certamente, ... muita frustração.

2. Os participantes devem ser bem escolhidos, em quantidade e qualidade. Uma frase simples nos dá a resposta quanto à elaboração da lista de participantes: “quem deve participar da reunião é quem pode contribuir para o seu sucesso. ” É mesmo possível que por outras questões (políticas, relações de poder, relacionamentos pessoais, etc.) alguém fora desta qualificação tenha de participar da reunião; não é o melhor, mas é da vida corporativa...

3. Atenção especial deve ser dada para a preparação de reuniões com grande quantidade de participantes, cujo êxito depende de uma boa organização, ambiente  e dinâmica específicos, além de condições para o estímulo ao processo participativo, a fim de que os resultados esperados sejam alcançados (seja o encontro presencial ou virtual).

4.  O ambiente escolhido precisa ter condições físicas e tecnologia suficiente para proporcionar acesso e suporte a quem vai participar da reunião e apoio tecnológico para as apresentações, debates, registros etc.

5.  O tempo de duração deve ser bem balanceado. Todos sabemos que reuniões longas são improdutivas. A vida prática tem mostrado que, independentemente do tema, a capacidade de atenção, apreensão e participação ativa das pessoas resiste a um máximo de 2 horas. Por exceção, a uma prorrogação de mais uma hora. A partir daí, é desrespeito à Declaração Universal dos Direitos Humanos...

6. Por falar em duração, toda reunião bem organizada tem previsão de horário de início e término. Em geral  os comunicados sobre reuniões mencionam apenas o seu início: (por exemplo “início às 15 horas”), o que é errado. Por outro lado, uma correta divisão da agenda para os assuntos na reunião e a própria administração do tempo durante a sua realização são fatores importantes para o êxito dos trabalhos.
Afinal, deve prevalecer o respeito à agenda dos participantes a fim de que possam ter condições mínimas para planejar o seu tempo para assuntos das suas áreas, das equipes, pessoais, etc.

7. E para terminar (pelo menos nesta lista), não se deve esquecer de informar previamente outras pessoas interessadas na reunião, além dos participantes.  A distribuição da agenda da reunião tem função técnica ligada à preparação dos participantes, mas também política, no sentido de minimizar resistências, questionamentos, etc. E deve ser feita com uma antecedência que dê condições para que todos estejam livres e liberados para esse importante instrumento de trabalho em equipe.

  Temos certeza da que isso não é tudo sobre a preparação de reuniões, mas já abre uma boa perspectiva. Em breve mais informações sobre o tema, assuntos afins e fontes de consulta mais detalhada.

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Gestão & Liderança Situacional

 Observatório JB traz, nesta postagem, observações e exemplos sobre a tão comentada liderança situacional.  Junto a um conjunto de lembretes preliminares estão apresentados, alguns insumos que reforçam a importância das habilidades múltiplas em liderança, para fazer face às circunstâncias das relações com as equipes. E para aprofundar o seu conhecimento há referências da melhor qualidade.

Tempo aproximado de leitura - 5 minutos  

¨O melhor líder não é necessariamente aquele que faz as melhores coisas. Ele é aquele que faz com que pessoas realizem as melhores coisas.” –  Ronald Reagan, ex-presidente americano.

Existem duas aptidões que, aparentemente, todo líder pensa que tem: em primeiro lugar, bom senso – ou o leitor já ouviu alguma pessoa declarar que não tem esse atributo? 

Em segundo lugar, habilidade de lidar com pessoas – eu mesmo já convivi com líderes, dos mais permissivos aos excessivamente autocratas que enalteciam os seus singulares “métodos” como os mais eficazes, ignorando as vítimas e os prejuízos deixados pelo caminho.

Obviamente, só para exercitar um pouco o pensamento, se o líder não tem bom senso, provavelmente vai avaliar erradamente o estilo mais adequado a expressar diante das situações que pode enfrentar. E, em tais circunstâncias, a partir de uma avaliação inadequada, vai ter uma atitude imprópria às circunstâncias e/ou ao interlocutor. E o (mau) ciclo se realimenta por aí...

Nos dias atuais, quando a vida corporativa evidencia o enfoque situacional como o mais necessário - porque os cenários econômicos, sociais, etc. mudam, as características do mercado mudam, os recursos disponíveis mudam, os tempos de resposta mudam, as condições de vida e as demandas das pessoas mudam, enfim, praticamente tudo muda constantemente – essa ligação entre liderança e bom senso é posta à prova a cada momento.

Por isso mesmo, o principal requisito do líder sob o enfoque situacional é a capacidade de entender, analisar e definir a conduta mais adequada dentro de um cenário mutante a cada momento. Fazer uma leitura breve das circunstâncias e demandas do ambiente, conseguir adaptar-se rapidamente e atuar frente  aos problemas de forma a resolvê-los, desempenhando o estilo de liderança mais adequado e com efetividade diante do contexto existente.

Em momentos de crise, então, encontramos terreno fértil para avaliar a liderança situacional, pois, nesse caso, o papel do líder é decisivo, podendo a sua conduta diante das circunstâncias e das respectivas equipes definir o caminho para o êxito ou o fracasso do empreendimento, seja ele qual for.

Exemplos não nos faltam de lideranças em processos e situações críticas com a conduta adequada. Só para tomar por base, vejamos o modelo de Steve Jobs, que pelos adjetivos e superlativos que recebeu durante a vida e que ainda ecoam no mundo corporativo, facilitará sobremaneira o entendimento dessa questão. Considerando que a sua história de vida é composta por inovação, crescimento, competitividade, queda, retomada, e outros ingredientes que caracterizam um cenário de mudança constante, creio que vale como um claro exemplo da necessidade de mudanças situacionais no exercício da liderança.

Segundo Walter Isaacson, autor de “Steve Jobs – A Biografia”, a essência de Jobs, “é que sua personalidade era indissociável da maneira como tocava a empresa. Jobs agia como se as regras normais não valessem para ele, e a paixão, a intensidade e a emotividade extrema que exibia no dia a dia eram coisas que também injetava nos produtos que criava. Não havia como separar sua petulância e impaciência de seu perfeccionismo.”

Em artigo escrito para a HBR, disponível em http://www.hbrbr.com.br/materia/verdadeiras-licoes-de-lideranca-de-steve-jobs, ele cita com riqueza de detalhes alguns segredos do sucesso das empresas lideradas por Jobs a partir da sua visão sobre a atuação do próprio Jobs.

Em termos de direcionamento sobre liderança tem tudo para ser um bom exemplo. De acertos, de enganos, de reviravoltas e, sobretudo, de sucesso.

Quanto ao livro de Isaacson, existe a possibilidade de obtê-lo por downlonad livre, na web, em versão autorizada para este fim.

Em ambos os casos, surgirão ingredientes com os quais sempre é possível aprendermos algo.

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Festas de fim de ano e presentes no ambiente de trabalho

 Observatório JB traz, nesta postagem, comentários e "dicas", úteis para o período das festas de fim de ano, no que se refere a alternativas e atitudes na hora de escolher os presentes para as pessoas que se relacionam conosco por meio do nosso trabalho. As observações são pontuadas a partir de oportuno artigo publicado neste mês pela Harvard Business Review (HBR)

Tempo aproximado de leitura - 5 minutos  

Dar presentes no ambiente de trabalho no período de festas de fim de ano não precisa causar muito estresse, esgotar o seu cartão de crédito ou mesmo custar dinheiro.

Artigo deste mês da HBR (Harvard Business Review), descreve oito fatores a serem considerados ao dar presentes nesse ambiente – na relação empregador-empregado, líder-liderado, cliente-fornecedor ou simplesmente como colegas de trabalho.

A autora do texto comenta também sobre os campos minados a serem evitados (dê comida e álcool com cuidado, atenção com extravagâncias etc.) e oferece sugestões para ideias de presentes inteligentes, como por exemplo fazer uma doação em nome de seus colegas para uma instituição de caridade que eles apoiem e que seja significativa para eles.

Considerando que o mais importante é a oportunidade do reconhecimento e de dar (e compartilhar) um pouco de alegria a pessoas que são colegas e parceiros de trabalho, temos aqui em resumo de algumas dicas da HBR.

1. Conheça os regulamentos relevantes em seu setor e a política de sua empresa sobre presentes. Se o tema for sensível (principalmente na relação cliente/fornecedor) informe-se sobre o código de conduta da sua empresa e/ou da empresa da pessoa a ser presenteada.
2. Gaste racionalmente – o artigo sugere que gastar demais pode não ser bom, por motivos diversos, além do custo do presente. “Exagerar em um presente pode fazer alguém se sentir desconfortável, especialmente se for óbvio que eles não colocaram a mesma extravagância no que deram a você”. E curiosamente sugere: “Nunca tente superar seu chefe. Gaste menos do que ele.”
3. Torne personalizado, mas não muito pessoal. Considere hobbies, interesses ou coisas que possam ser úteis no local de trabalho para a pessoa que receberá o presente.  Mas “certifique-se de ficar longe de presentes muito pessoais, pois alguns correm o risco de serem muito íntimos”... e gerar embaraços. Como medida de segurança, se você ainda não está familiarizado com os interesses da pessoa faça uma pequena investigação nas mídias sociais ou pergunte a outras pessoas que conheçam o seu “alvo”.
4. Dê uma experiência. Pesquisas indicam que as pessoas que recebem presentes experienciais se sentem mais próximas e mais conectadas com o presenteador e tem efeito durador - sugere o artigo. Contudo, recomenda atenção quando o presente/experiência é dirigido a um grupo, ou uma equipe: neste caso deve-se deixar claro que a participação é opcional.
5. Cuidado com comida e bebida. Se sua escolha de presente for por este caminho, pesquise antes. Ignorar possíveis restrições da pessoa a álcool ou a algum alimento é sempre um risco. Uma alternativa segura, quando se dispõe de poucas informações a respeito, é a oferta de artigos pré-embalados, que se não aproveitados diretamente pela pessoa presenteada, podem ser compartilhados com familiares e amigos
6. Compartilhe conhecimento. É uma opção que parte da premissa de que a maioria de nós gosta de aprender e crescer – como pessoa e profissional. Um cartão-presente para uma livraria ou um livro sobre tema de interesse da pessoa presenteada serão sempre boas lembranças. E além de tudo contribui para manter forte a conexão.

Finalizando resta dizer que nossa expectativa é ter produzido, como diz o artigo “... aumento das suas chances de trazer alegria para os colegas, demonstrar apreço e criar conexão.”

E também, como nossa escolha aqui é compartilhar conhecimento, com foco em potencializar a capacidade de realização das pessoas e empresas, deixamos em nosso site algumas lembranças para você retirar.

Entre no link indicado abaixo, vá agora ao nosso site e retire a sua lembrança.

Visite o nosso site: www.jbconsul.com.br

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Leia o artigo na íntegra em:

https://hbr.org/2022/12/8-tips-for-holiday-gift-giving-at-work?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_notactsubs&deliveryName=DM237250

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Saúde mental como prioridade para negócios e resultados

Observatório JB traz, nesta postagem, informações de pesquisa mundial, publicada e analisada em recente publicação da MIT Sloan Management Review,  que destaca as medidas proativas tomadas por empresas de vanguarda vinculando os cuidados com a saúde e bem estar ao alcance de  melhores resultados pelos negócios.

Tempo aproximado de leitura - 7 minutos  

Como muitas das mudanças que surgiram da pandemia, uma nova abordagem à saúde mental no trabalho parece ser permanente. 

Pesquisando pelo mundo

Artigo publicado em agosto deste ano na MIT Sloan Management Review aborda, como notícia e como referência de conduta, problemas enfrentados no âmbito empresarial nos últimos dois anos, com ênfase para os aspectos que afetam à saúde mental do trabalhador.

Logo de início afirma que quase 81% dos trabalhadores enfrentam algum tipo de esgotamento ou problema de saúde mental, e que 68% dizem que seu trabalho diário foi prejudicado ou interrompido por questões dessa natureza.

O destaque neste particular foi, como era de se esperar, o setor de saúde, cujos trabalhadores estiveram especialmente afetados pelo esgotamento e o estresse. Embora física e mentalmente desgastados, coube a estes o encargo de enfrentar picos de demanda por serviços durante os períodos mais críticos da pandemia de covid-19.

Responsáveis por algumas instituições de saúde chegaram a afirmar que seu pessoal estava “sofrendo traumas, assim como nossos pacientes”, verificando como consequência doenças, absentismo e rotatividade de pessoal, com extensão a muitos membros das equipes de apoio. Os especialistas identificaram, como outros setores cujo pessoal também foi muito afetado, o varejo, transporte e hospitalidade. Com resultados não tão dramáticos, mas de natureza similar.

O artigo do MIT afirma que suas pesquisas deixaram claro que, em todo o mundo, as organizações de melhor desempenho diante dessa crise foram as que cultivaram um forte senso de empatia e flexibilidade, desenvolveram novas habilidades para atender às necessidades da força de trabalho e estenderam o suporte holístico de saúde mental aos seus empregados.

A pesquisa mostra que empresas que se preocupam com o bem-estar da equipe têm pelo menos duas vezes mais chances de encantar os clientes, de serem identificadas como um “ótimo lugar para trabalhar” e de superar as metas financeiras. 

Saúde mental e negócios

Sugere ainda que essa nova abordagem à saúde mental deve se tornar permanente, na medida em que empresas de vanguarda já começam a entender o valor da ligação entre a saúde mental, o bem-estar dos trabalhadores e o desempenho geral dos negócios. A evidência percebida pelos especialistas é que essas empresas estão - de forma proativa e estruturada - se esforçando para entender e responder à maneira como os funcionários se sentem no dia a dia.

Outra conclusão, a partir do estudo mundial com mais de 1.000 empresas - examinando práticas de negócios e pessoas com maior impacto nos resultados e em inovação - indicou movimentos importantes, como por exemplo a transição do foco tradicional em assistência e benefícios dos empregados para ações contemplando design de trabalho, gerenciamento, práticas de recompensas, compromisso com segurança e uma cultura de escuta dos trabalhadores.

O mesmo estudo evidenciou que corporações mais assertivas nesses aspectos superam seus pares em vários indicadores, como por exemplo: taxas de absentismo quase 11 vezes mais baixas; possibilidades de reter talentos, mais de três vezes maiores; o dobro de chances de episódios de encantamento do cliente; e de serem citadas como um “ótimo lugar para trabalhar”. Além de superarem consistentemente as metas financeiras e de inovação.

Importante achado nas pesquisas (lembremos que ocorreram em âmbito global) foi o fato de que, quanto mais a saúde mental for priorizada nas organizações, maior o impacto de qualquer intervenção nos resultados do negócio. Isso fez com que o tema saísse da visão restrita do setor de RH e assumisse papel relevante na agenda de gestão, com disponibilização de verbas para investir na identificação e abordagem de problemas com soluções positivas, proativas e cada vez mais criativas. Ou seja: impacto em pessoas e em resultados.

Exemplos em empresas de vanguarda identificaram a criação de programas para licenças sabáticas, folgas, benefícios para creches, acordos de trabalho mais flexíveis, semana de trabalho de quatro dias e outras possibilidades negociadas no sentido de tornar o trabalho mais humano e saudável para os trabalhadores. 

O rol de achados não para por aí e chega ao acesso a plataformas de tecnologia e aplicativos – desde aplicativos de meditação voltados para a atenção plena até ferramentas que melhoram a experiência do funcionário, ajudando a aliviar a tensão administrativa. Tudo isso funcionando dentro de uma cultura empresarial onde as conversas sobre saúde mental sejam incentivadas e introduzidas com normas e procedimentos bem definidos.

Como o ponto de partida para ações de saúde mental é a escuta - afinal, as lideranças não saberão quanto estresse existe na organização, a menos que os membros das equipes lhes digam – as empresas que lideram essa transformação estão lançando pesquisas de opinião, reuniões abertas com a direção e entrevistas de desligamento como insumos para coletar fatos e chamar a atenção para os problemas que os trabalhadores estão enfrentando.

Líderes, gerentes e funcionários em geral, consideram que uma abordagem proativa à saúde mental faz parte de uma estratégia de negócios sólida.

Conclusões

A pesquisa reconheceu que, sendo afastado o estigma associado a falar sobre questões de saúde mental, as pessoas agora podem dizer: “não estou me sentindo bem hoje” ou “estou cansado” ou “estou tendo problemas em casa”. O que é um feedback fundamental para a formulação de soluções adequadas e que contribuam para que a direção esteja atenda e identifique quaisquer impactos específicos no negócio para investigação adicional.

Resultados dessas práticas já se fazem sentir, com melhoria nos níveis de empatia – e, consequentemente, determinação das lideranças para agir – na atenção aos altos níveis de rotatividade, estresse e esgotamento de funcionários em sua força de trabalho, bem como nas iniciativas para propor e compartilhar ideias sobre como resolver esses problemas urgentes. Exemplos foram detalhados, com menção a empresas do segmentos de serviços financeiros, companhias aéreas e tecnologia, entre outras.

O estudo mostrou, em suas conclusões, que um processo consistente para monitorar o bem-estar dos empregados permite que os empregadores identifiquem problemas antes que eles aumentem e, então, disponibilizem ajuda oportuna. Em termos numéricos, o artigo forneceu dados animadores na medida em que, das mais de 1.000 empresas estudadas, cerca de 15% agora pensam no bem-estar geral dos funcionários como parte integrante de sua estratégia.

O trabalho é concluído com a afirmativa de que “agora, mais do que nunca, é hora de pensar na experiência do funcionário de forma mais holística”, haja vista ter sido identificado inequivocamente que a saúde mental é o benefício mais requisitado pelos trabalhadores e que, como consequência, a direção, líderes em geral e trabalhadores em todos os níveis passarem a defender uma abordagem proativa relativamente à saúde mental. 

E tudo isso encarado como uma estratégia de negócios sólida e abrangente e não como algo meramente assistencialista.

Leia o artigo na íntegra em:

https://sloanreview.mit.edu/article/mental-health-has-become-a-business-imperative/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=improves%20business%2C%20talent%2C%20and%20innovation%20outcomes&utm_campaign=Enews%20BOTW%209/2/22

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