Observatório JB traz nesta postagem informações e comentários sobre depoimentos, resultados de pesquisas e outros trabalhos, resumidos a partir de publicação recente da Harvard Business Review (HBR) que aborda como equipes de liderança experientes estão lutando para navegar na mudança para o trabalho híbrido e manter uma cultura de excelência nessa travessia.
Interessante matéria combinando premissas de gestão já consagradas e novas soluções para as situações atuais no mundo do trabalho.
Tempo aproximado de leitura: 8 minutos
Em uma primeira impressão, considerando
o que se tem lido e ouvido sobre as recentes mudanças do trabalho, pode
parecer “mais do mesmo”. Só que não...
E o assunto é de utilidade para todas as empresas.
Porque pesquisas e depoimentos sobre como equipes de
liderança experientes estão lutando para navegar na mudança para o trabalho
híbrido e manter uma cultura de excelência podem nos ajudar nessa travessia.
Mesmo para quem esteja em atividades que
permaneceram presenciais todo o tempo, é uma ótima oportunidade para
entender e aprender a lidar com possíveis questões que estão presentes em
outras empresas – clientes, fornecedores, parceiros etc.
Embora o híbrido seja frequentemente apresentado como um novo modelo, os fundamentos do que transforma um grupo de pessoas em uma equipe excepcional não mudaram tanto quanto podemos pensar.
Vejamos
alguns exemplos do trabalho da HBR.
1. Executivos de operações estimulam o monitoramento semanal
de suas equipes para verificar como estão se sentindo, mas admitem que seu
chefe, o CEO, não tem ideia do que significa quando as avaliações mudam.
2. Em uma empresa de consultoria mundial de 30.000
pessoas foi observado que “a pandemia tem sido ótima para sócios seniores
que não precisam mais viajar pelo mundo e estão se mudando para paraísos de
baixo custo como as Bermudas, mas péssima para associados que perdem o
treinamento e o aprendizado dos tempos anteriores”.
3. Um CEO de empresa varejista de 50.000 pessoas afirma que ,não acha justo que a equipe de varejo tenha que estar em suas lojas enquanto os executivos e gerentes seniores trabalham de casa mas os funcionários do escritório não querem voltar e ele tem medo de perder membros da equipe.
Com base em questões como estas e outras identificadas em pesquisa de campo, os autores propõem 5 novas regras do trabalho híbrido, sugerindo como os líderes podem aplicá-las para formar grandes equipes, mesmo quando elas não estão juntas o tempo todo. Vejam o resumo.
Algumas delas mantém a linha das “velhas”
diretrizes: significado e propósito, por exemplo, importam mais do que nunca em
um modelo híbrido. Mas outros são novos.
Vejamos um resumo do que dizem os especialistas:
1. Faça
o trabalho orientado para o propósito, ou seja,
todas as atividades e projetos devem ser orientados para a missão.
A pesquisa mostra que as pessoas que não
sentem que seu trabalho contribui para a missão da empresa têm 630% mais
chances de deixar o emprego do que seus colegas que o fazem.
A maneira de ajudar os funcionários a redescobrir o
propósito de seu trabalho é fazer com que todas as tarefas e projetos sejam
orientados para a missão, com ações como, por exemplo: iniciar reuniões importantes
com "reflexões", histórias ou vídeos que reconhecem as dificuldades e
apontam para o futuro; vincular (dentro da equipe) o trabalho de cada membro ao
panorama geral enfocando porque o que eles fazem é importante para o
mundo. Sempre enfocando a importância do trabalho, o impacto em outras pessoas
e como isso se encaixa na missão mais ampla da empresa.
2.
Confie em seu pessoal mais do que se sentir confortável. Incentive
os gerentes a oferecer orientações, não diretivas - trilhas e não trilhos. Para
ajudar as equipes híbridas a ter sucesso, os gerentes devem delinear claramente
os alvos que gostariam que seus relatórios atingissem - e então deixá-los
descobrir como chegar lá.
Nessa linha, segundo pesquisa mencionada na HBR as
equipes que apresentam os índices mais altos de confiança e segurança
psicológica são 40% mais produtivas do que aquelas que não têm nessas áreas.
3. Aprenda nos pequenos momentos. Tire as pessoas da sua zona de conforto - e a você mesmo.
No trabalho híbrido, inevitavelmente, podemos
perder os pequenos momentos que tornam o trabalho em equipe mágico e estimulam
a inovação. O artigo cita como exemplo o Google News como um resultado de
uma conversa casual entre dois funcionários próximos um do outro na fila do
almoço. E o artigo da HBR arremata: “Em um escritório, esses tipos de
interação acontecem naturalmente; em um cenário remoto, eles caem no
esquecimento e, com o tempo, isso é altamente prejudicial”.
Citando exemplo de ações úteis são alinhadas iniciativas
como encorajar os funcionários com estímulos como "fale com um membro
da equipe hoje" ou "não há problema em fazer muitas perguntas"
Monitorando a prática a pesquisa apurou que, após
seis meses recebendo esses tipos de “cutucões” personalizados, 90% das equipes
de uma empresa Fortune 500 disseram que notaram que seus gerentes estavam
fazendo melhorias claras.
4. Forneça clareza. Seja mais
decidido do que seria o seu normal. Quando
se trata da direção, das políticas e dos valores da empresa, ser claro é a
coisa mais gentil que você pode fazer - mesmo que sua decisão seja
impopular. Quando as pessoas sabem o que está acontecendo, elas podem
fazer as melhores escolhas para si mesmas. É a ambiguidade quase nunca é positiva.
Ao contrário, parece mais punitiva.
Um exemplo citado, bastante prático é: “em vez
de deixar que os gerentes determinem quando as pessoas devem vir ao escritório,
reúna todos às quartas-feiras. Ou terças-feiras. Ou
quintas-feiras. O importante é escolher um dia em que a maioria dos
funcionários esteja presencial - e não sobrecarregar ainda mais os gerentes já
exaustos”.
Isso evita que um mau gerenciamento em uma equipe,
comparativamente a outra mais liberal e efetiva, crie uma feroz competição interna
(e migração) de talentos dentro de sua própria empresa.
5. Inclua todos. Dê uma boa
olhada no espelho. Parte da razão pela qual as pessoas não querem
voltar aos escritórios é provavelmente que eles não eram espaços
inclusivos.
O artigo recomenda utilizar a mudança para o
híbrido como uma oportunidade para identificar lacunas culturais e definir
novas normas para criar uma cultura melhor e mais forte. E recomenda,
entre outras ações, tornar os critérios de avaliação tão claros quanto
possível: quanto mais explícita a rubrica, menos espaço para preconceitos.
Concluindo
Até o ponto em que é possível ser conclusivo neste tema, especialistas de saúde e do trabalho dizem que essas condições não devem se alterar nos próximos 12 a 18 meses – e que, por isso mesmo, os líderes precisam mudar, a fim de apoiar sua força de trabalho e criar culturas de classe mundial.
Não importando onde
seu pessoal trabalhe ou o tamanho da empresa.
Leia o artigo na íntegra em:
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