Ajustando o desempenho da equipe

Observatório JB traz, nesta postagem, algumas linhas de conduta para abordagem de situações de performance insuficiente, considerando o papel do gestor junto às suas equipes e com base em estudos de casos e publicações especializadas no ambiente de negócios em tempos atuais.

Tempo aproximado de leitura:  6 minutos

Problemas acontecem

Há muitos motivos pelos quais um colaborador pode ter queda de desempenho, causar prejuízos à sua performance e, por extensão, aos resultados da sua equipe. Pode estar passando por um problema pessoal, tendo dificuldades de se posicionar dentro do grupo, enfrentando limitações para fazer o seu trabalho, ou se sentindo esgotado – o hoje temível burnout.

Nos dias que correm, em tempos de pandemia e trabalho remoto, esses fatores podem surgir combinados, agravando a situação, gerando impactos para todos e exigindo ação imediata do gestor. Isso sem contar o risco de sobrecarga de trabalho e descontentamento dos demais, situações que, com o home office, podem trazer problemas adicionais. 

É frustrante para qualquer gestor quando um membro da equipe tem queda de desempenho.

Gestores apoiam as equipes

Acima de tudo é decisivo agir com empatia, ser atencioso com a pessoa cujo desempenho é “problema” e com a própria equipe, a fim de:

• identificar o que está acontecendo, o que está por trás dessa queda no desempenho e o que é possível fazer sobre isso;
• entender as causas do problema (ou problemas), deixando clara uma legítima intenção de prestar apoio;
• considerar caminhos para retomar o compromisso de trabalho, ouvindo atentamente e estabelecendo uma relação baseada na confiança;
• delinear um programa de melhoria da performance a ser ajustado com o colaborador (e envolvendo a equipe, quando for o caso). 

Não se deve esquecer que a busca de informações, a análise da situação e eventuais opções, precisam considerar uma visão global da questão. Além disso, o estudo de soluções alternativas mostra-se mais rico quando praticado em um processo participativo.

Planejamento é vital

Um gestor hábil deve se preparar bem para abordar o assunto e, pelo menos:

• perguntar a si mesmo o que parece estar ocorrendo com essa pessoa, levando em conta o que sabe sobre o seu trabalho e a sua vida pessoal e listando os requisitos do trabalho que ela não está atendendo;
• refletir sobre o que tem ocorrido com o colaborador no decorrer do tempo, considerando se já havia algum problema de desempenho não abordado ou se houve uma queda repentina na sua performance;
• ter à mão um roteiro com fatos que comprovam as situações e caracterizam as falhas no desempenho do empregado, a fim de poder sustentar eventual debate com evidências;
• preparar-se para ouvir, com atenção e interesse genuínos, demonstrando  uma clara atitude de apoio;
• considerar a possibilidade de acesso a recursos específicos da sua empresa para lidar com algumas situações, como por exemplo planos de assistência ao empregado, programas de RH e cursos de treinamento; e,
• formular um esboço de programa de melhoria a ser apresentado como proposta, detalhando um plano para que isso aconteça e fixando prazos para avaliação.  

Um gestor hábil deve se preparar bem para abordar o assunto e ter um plano de contingência.

Ter um plano de contingência é importante, caso a análise da situação indique possíveis impedimentos à implementação das soluções previstas. Neste caso devem ser consideradas opções, como por exemplo:

• a redistribuição das atividades dentro da equipe, no todo ou em parte, o que implica em envolver todo o grupo, em um processo participativo, para conciliar os interesses, conjugar as possibilidades e capacidades, no sentido de melhor aproveitar os pontos fortes das pessoas;
• a transferência desse colaborador para outro tipo de atividade na qual a sua contribuição possa ser mais efetiva; 
• o desligamento deste, caso não haja possibilidade ou interesse no seu aproveitamento, por alguma das partes; ou, 
• o planejamento da admissão de novo membro na equipe, em substituição ao colaborador em questão.

O tempo e a composição da equipe são recursos limitados. E os resultados são o alvo do gestor.

Tudo tem limites

Vivemos em uma dimensão finita e, portanto, tudo tem limites. Por isso mesmo alguns balizadores úteis podem ser empregados nessas circunstâncias, como por exemplo:

• A atenção do gestor deve ser irrestrita, combinada com atitudes respeitosas e profissionais. O que determina que o empregado tenha compromisso, também, com a atenção, o respeito e o profissionalismo. Qualquer atitude contrária a isso deve ser sinalizada e, havendo reincidência, determinar o encerramento das negociações.
• A equipe pode (e deve) ser parte da solução e participar da sua formulação. Mas a direção do processo é indelegável e pertence ao gestor.
• A negociação de novas atribuições deve ter flexibilidade e cabe ao gestor avaliar os pontos onde pode ceder. Entretanto, independentemente de qualquer ação de boa vontade ou tolerância, nenhuma concessão pode prejudicar a equipe. Esta sim, a prioridade maior.  
• Ao concluir que o empregado não tem como continuar na equipe o gestor deve ser direto e, de forma legítima, se oferecer para ajudá-lo a procurar uma nova colocação. O que não significa que tenha esse encargo; caso isso aconteça é uma louvável posição pessoal e, portanto, tem que ser legítima.
• A todo momento deve estar claro que a questão é sobre a performance de uma pessoa e, possivelmente, sobre dificuldades pessoais. Mas, desde o início da conversação, é necessário ficar explícito que o ambiente é empresarial, as relações são profissionais e pautadas em respeito mútuo. Com foco no desempenho do empregado. 

 

Resumo do quadro

Como sabemos, os problemas com gestão de equipe não são novos. As opções e os caminhos para a sua solução tampouco.

O que há de novo no contexto atual é a ênfase em: conexão com a equipe; análise com visão global; ação planejada; e presteza na tomada de decisão.

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